Процессный подход к проектированию систем управления предприятий

Современная, сложная и динамичная рыночная среда требует от российских предприятий постоянного совершенствования своих систем управления и информационных систем их поддержки. Одним из основных направлений создания эффективной системы управления предприятием является применение процессного подхода к организации и управлению деятельностью.

В последнее время в управлении проявляется важнейшая тенденция – приоритеты в менеджменте начали смещаться от «управления ресурсами» к «организационному управлению» . Проблемы постоянного развития и постоянных изменений организации в XXI веке вышли на первый план

Эффективным средством решения этих задач стали технологии бизнес-инжиниринга, которые легли в основу новых подходов к управлению.

Преобладающий до последнего времени финансово-ориентированный менеджмент сменяет новый «инновационный менеджмент», предполагающий периодическую перестройку предприятий с целью реализации выбранных стратегий. Стратегические решения, связанные с серьезной перестройкой организации бизнеса начали приниматься уже не раз в пять лет, а, почти ежегодно. В наиболее продвинутых компаниях финансовый успех стал рассматриваться как побочный эффект от успешно реализованной стратегии. Если в традиционном планировании будущее определяется из прошлого (опирается на финансовые показатели), то в стратегическом планировании настоящее определяется из будущего.

Поэтому, наиболее актуальными стали следующие задачи:

для выбора направления развития нужны современные технологии мониторинга, анализа и принятия стратегических решений

для проведения изменений необходимо точное представление организации деятельности, как в структурном, так и в процессном виде.

Коммерческое предприятие является сложной системой, в рамках которой реализуется законченное множество динамических процессов. В теории и практике организационного управления для обозначения основного класса этих процессов принято использовать обобщенное понятие «бизнес-процесс». Бизнес-процесс — это совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности «на выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя (Хаммер, Чампи, 1999). Само по себе предприятие также может рассматриваться как процесс самого высокого уровня обобщения. Реализация бизнес-процесса всегда приводит к изменению потребительной и/или добавленной стоимости.

Процессный подход позволяет подойти к проблеме проектирования, создания и управления предприятием с «инженерных» позиций. При этом под организационным проектированием понимается развернутая во времени совокупность процедур, позволяющая сформировать определенную целенаправленную систему деятельности (предприятие). Каждая такая процедура вмешивается в налаженный или случайный ход событий, увеличивая вероятность возникновения события цели. Иными словами, основной задачей организационного проектирования является получение четкого ответа на вопрос: «Каким должно быть предприятие, чтобы с его помощью можно было реализовать поставленные цели?» Основу процесса организационного проектирования составляет разработка формально-логической модели предприятия, отвечающей целевым установкам основных заинтересованных групп.

Процессно-ориентированные технологии часто соотносят с так называемой «инжиниринговой» («реинжиниринговой») концепцией управления. В связи с этим, подчеркнем, что подобный подход в теории и практике организационного развития не является чем-то принципиально новым. Его основы были предложены еще классиками менеджмента Ф.Тейлором, А.Файолем, Г.Эмерсоном. Общее представление об организации как о системе универсальных схем и работ было сформулировано в 20-х годах XX века в трудах А.А.Богданова, обосновавшего необходимость создания всеобщей организационной науки (тектологии) (Богданов, 1929). В работах И.С.Ладенко, посвященных «интеллектуальным системам», был поднят вопрос о деятельности как о схемно-рефлексируемой сущности, рассмотрена общая проблематика взаимосвязи деятельности, мышления, обучения и управления на основе универсальных моделей. Ориентированное на практику модельное описание иерархической организации как совокупности координируемых решений разработано М.Месаровичем (Месарович, Мако, Тахакара, 1973). С.П.Никаноровым был предложен универсальный метод концептуального проектирования систем организационного управления (Никаноров, 1972, 1989). Новый всплеск интереса к процессно-ориентированным технологиям был вызван появлением в 90-х годах концепции реинжиниринга бизнес-процессов (Ойхман, Попов, 1997; Хаммер, Чампи, 1999 и др.). Возможность использования инженерных методик к социальной материи была доказана в целом ряде методологических работ последних десятилетий (Злотин Б.Н., Зусман А.В., 1989; Радшун Р.В., 1997; Корогодин В.И., Соснин Э.А., Пойзнер Б.Н., 2000). В частности, было показано, что все целенаправленные системы деятельности развиваются по однотипным закономерностям и поэтому опыт совершенствования такой целенаправленной деятельности как создание новых объектов техники может быть (с оговорками) перенесен в сферу социального и организационного конструирования. Во всех этих работах за основу был взят именно процессный (инжиниринговый) подход.

В логистической парадигме в рамках бизнес-процессов выделяются отдельные операции, соответствующие им ресурсы и исполнители. Выполнение бизнес-процесса инициируется событиями (ситуациями), а сам бизнес-процесс представляет собой одну из форм отклика на изменение параметров внешней или внутренней сред (например, изменение цен, ставок налогов, увольнение сотрудников, поступление товаров на склад, заключение контракта, выставление рекламации, выпуск нового продукта и др.). В частности, используется понятие «логистика сервисного отклика» (service response logistics, SRL), которое определяется как процесс координации логистических операций, необходимых для оказания услуг наиболее эффективным способом с точки зрения затрат и удовлетворения запросов потребителей (Ballou, 1993). Таким образом, предприятие трактуется как многоуровневая сервисная система, а управление предприятием — как регулирование параметров бизнес-процессов или параметров логистических цепочек. Подобный подход является основой общепринятых стандартов анализа: IDEF, SADT, функционально-стоимостного анализа и реализуется в целом ряде программных комплексов (ARIS, IDEF/ Design, Rational Rose, SAP R/3, «Галактика», «Парус» и др.).

Структурный подход (который можно считать классическим) основан на использовании различных типов организационной структуры предприятия, как правило, иерархической. В этом случае организация и управление деятельностью осуществляется по структурным элементам (бюро, отделам, департаментам, и т.п.), а взаимодействие структурных элементов — через должностных лиц (начальников бюро, отделов, департаментов) и структурные подразделения более высокого уровня.

Недостатками структурного подхода к организации и управлению деятельностью предприятия являются следующие:

разбиение технологий выполнения работы на отдельные, как правило, не связанные между собой фрагменты, которые выполняются различными структурными элементами организационной структуры;

отсутствие цельного описания технологий выполнения работы, в лучшем случае существует только фрагментарная (на уровне структурных элементов), и то не совсем актуальная документируемость технологий;

отсутствие ответственного за конечный результат и контроль над технологией в целом, а также ориентации на клиента (внешнего или внутреннего);

отсутствие ориентации на внешнего клиента, а также внутренних потребителей промежуточных результатов деятельности;

высокие накладные расходы, как правило, непонятно откуда появляющиеся;

неэффективность информационной поддержки, обусловленная наличием «лоскутной» автоматизации деятельности отдельных структурных элементов и неудачными попытками внедрения на предприятиях информационных систем.

Вместе с тем, необходимо подчеркнуть, что реальная деятельность не осуществляется  вдоль линейно–функциональной иерархии, т.к. здесь имеют место только разрешения и приказы. Она пронизывает предприятие в виде набора бизнес-процессов, которые в большинстве своём не управляются и никто за них не отвечает, потому что бизнес-процессы не описаны и не документированы.

Несколько по-иному обстоит дело при процессном подходе. Этот подход ориентирован, в первую очередь, не на организационную структуру предприятия, а на бизнес-процессы, конечными целями выполнения которых является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внешних или внутренних потребителей.

Под процессным подходом к организации и управлению деятельностью предприятия понимается ориентация:

деятельности предприятия на бизнес-процессы,

системы управления предприятием на управление как каждым бизнес-процессом в отдельности, так и всеми бизнес-процессами в целом,

системы качества предприятия на обеспечение качества технологий выполнения бизнес-процессов, в рамках существующей или перспективной организационно-штатной структуры и организационной культуры предприятия.

Под бизнес-процессом, повторим, понимают совокупность различных видов деятельности предприятия, которые, вместе взятые, создают результат (продукт, услугу), имеющий ценность для потребителя, клиента или заказчика. В качестве клиента может быть другой бизнес-процесс.

Бизнес-процесс — это цепочка работ (операций, функций), результатом которой является какой-либо продукт или услуга. В цепочку обычно входят операции, которые выполняются структурными элементами, расположенными на различных уровнях организационной структуры предприятия.

Процессный подход требует выделения и классификации бизнес-процессов предприятия. Как правило, основу для классификации бизнес-процессов составляют четыре базовых категории:

основные бизнес-процессы;

обеспечивающие бизнес-процессы;

бизнес-процессы развития;

бизнес-процессы управления.

В процессе жизнедеятельности бизнес-системы за счет выполнения бизнес-процессов осуществляется достижение определенной совокупности целей. В общем случае совокупность целей имеет иерархический вид («дерево целей») и каждая цель имеет свой вес и критерий (количественный или качественный) достижимости.

В свою очередь, бизнес-процессы реализуют бизнес-функции предприятия. Под бизнес-функцией понимают вид деятельности предприятия. Множество бизнес-функций представляют собой иерархическую декомпозицию функциональной деятельности предприятия. Таким образом, «дерево функций» представляет собой функциональное отражение реализации «дерева целей» предприятия.

Бизнес-функции связаны с показателями деятельности предприятия, из которых также можно построить «дерево показателей».

Эти показатели затем образуют систему показателей оценки эффективности выполнения бизнес-процессов. Как правило, владельцы бизнес-процессов контролируют свои бизнес-процессы с помощью данной системы показателей.

Наиболее общими показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются:

— количество клиентов, обслуженных за определенный промежуток времени;

— количество новых клиентов;

— количество типовых операций, которые необходимо выполнить при обслуживании клиентов за определенный промежуток времени;

— стоимость издержек обслуживания клиентов;

— длительность выполнения типовых операций и т.д.

Выделение бизнес-процессов, их анализ и последующее совершенствование – колоссальный резерв для повышения конкурентоспособности компании и эффективности её работы. Среди основных преимуществ такого подхода можно выделить простоту проведения оптимизации как самих процессов, с точки зрения их организации, синхронизации, взаимосогласованности, так и ресурсов, потребляемых процессами, особенно это касается человеческих ресурсов.  Кроме того, становится очевидность управления, нацеленного  на конечный результат, который  оценивается потребителем – клиентом процесса.

В качестве примеров направлений работ  по совершенствованию процессов можно назвать :

  • Совершенствование процесса управленческого учёта и финансового планирования с целью быстрого доступа к критически важной информации.
  • Сокращение сроков освоения новых видов продукции и вывода её на рынок.
  • Сокращение цикла обслуживания клиентов.

Различают постепенное, пошаговое и кардинальное совершенствование. Постепенное совершенствование – это те совершенствования в процессе, которые требуют небольших капиталовложений или вообще их не требуют. Кардинальное совершенствование – существенные изменения процесса, часто они сопровождаются переходом на новую технологию, фундаментальными переменами в организационной структуре и новыми взглядами на весь процесс. Этот тип изменений получил название ”реорганизация”.

Необходимость совершенствования бизнес–процессов привела к созданию методологии управления процессами (МУП), которая включает  шесть основных шагов :

Шаг 1. Определение владельца(ев) процесса.

Шаг 2. Описание границ и интерфейсов процесса.

Шаг 3. Описание самого процесса.

Шаг 4. Установка точек контроля за процессом

Шаг 5. Измерение показателей процесса в точках контроля.

Шаг 6. Анализ полученной информации и предложения по совершенствованию.

С точки зрения анализа и оптимизации бизнес-процессов, МУП и соответствующие инструментальные средства позволяют выявлять :

  • дублирование функций ,
  • узкие места,
  • затратные центры,
  • качество выполнения отдельных операций,
  • избыточные операции,
  • отсутствие или неполноту информации,
  • возможность автоматизации,
  • возможность внедрения систем управления качеством,
  • возможности сертификации по ISO 9000 (ISO 9002  или  ISO 9004)

Одна из основных причин, диктующая необходимость перехода на процессную ориентацию управления производством, заключается в изменившихся возможностях  способов и методов поддержки принятия решения в современном мире, т.е. в доступности всевозможных средств информационного обеспечения деятельности. Ранее, когда вычислительные средства поддержки информационной деятельности не были доступны, существование функционально – ориентированного подхода к управлению было не только оправдано, но и единственно возможным решением в управлении сложными объектами. Подобный подход позволяет декомпозировать деятельность по функциональному принципу, обеспечив согласование между функциями  соответствующими стандартами осуществлять осознанное управление. Проблемой, не всегда видимой, здесь является наличие  в исполнительных механизмах человека, скрытого иерархией структуры и спинами начальников.

Эффективное существование функционально–ориентированного управления требует непрерывного и  жесткого управления персоналом. В современном обществе подобный подход неприемлем. С другой стороны, при использовании средств поддержки информационной деятельности возникает возможность охватить всю систему целиком, рассмотрев составляющие её процессы как единое целое, и  введя в контур исполнительного управления на передний план. В этом случае человек, как исполнительный ресурс системы оказывается непосредственно вовлечен в процесс, подчиняясь его законам и логике, и, отчитываясь не конкретному человеку со своими слабостями  и проблемами, а процессу, наполненному равнозначными и  равноответственными  элементами – людьми исполнения.

В результате система выравнивает требования  ко всем участникам процесса, требуя от них равного качества на всех участках, во всех процедурах, становясь саморегулирующей с точки зрения качества структурой. В данном случае ключевым фактором успешного существования подобной системы является использование совершенной системы управления предприятием (СУП), обеспечивающей оперативной информацией участников процесса, сам процесс с технологической точки зрения и руководителей предприятия.  Количество уровней управления сокращается до двух, численность управленческого  состава уменьшается по мере  стабилизации процесса, резко возрастает эффективность процесса и его управляемость, образуется гибкость и настраиваемость  управления.  Однако, необходимо ещё раз подчеркнуть, что внедрение самой совершенной системы управления предприятием (СУП) в  функционально –ориентированную структуру не только не принесёт ожидаемого эффекта, а наоборот увеличит накладные расходы  и, как правило, снизит общую эффективность деятельности.

Из всего сказанного следует вывод, что переход на процессную ориентацию – та  неизбежность, с которой придётся столкнуться практически каждому среднему и крупному  российскому предприятию, если оно хочет не только выжить, но и успешно развиваться.

Уточнение определения «бизнес-процесс»

Так как организация есть множество организационных регламентов (процедур), а исполнение этих регламентов и есть организационная деятельность, то множество параметров наблюдения – это фактически все множество процедурных параметров. Конкретизации множества этих параметров происходит при проведении процессного моделирования организационной деятельности. Современная концепция РБП предполагает переосмысление и трансформацию бизнес-процессов (БП) организации для более тесной координации деятельности ее функциональных частей и повышения их гибкости. Над решением этой проблемы трудится большой коллектив авторов (Bancroft, 1996; Baxter , Lisburn, 1994; Cashin, 2000; Champy, 1985; Davenport, 1993; Davenport, Short, 1993; Daft, 1989; Johansson, 1993; Fischer L., 1995; Koonce, 1995; Manganelli, Klein, 1995; Sethi, King W., 1998; Hammer, 1990; Hammer, Champy, 1993; Ойхман, Попов, 1997; Робсон, Уллах, 1996; Бородатова, 1999). [129]

Существует множество определений или интерпретаций понятия «БП». К сожалению, не только мнения авторов по этому вопросу не сходятся, но число этих мнений превышает количество авторов :

(1) Совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя (Hammer, Champy, 1993; Хаммер, Чампи, 1999).

(2) Набор логически взаимосвязанных действий, выполняемых для достижения определенного выхода бизнес-деятельности (Davenport, Short, 1990).

(3) Структурированное конечное множество действий, спроектированных для производства специфической услуги (продукта) для конкретного потребителя или рынка. Или — специфически упорядоченная совокупность работ, заданий во времени и в пространстве, с указанием начала и конца точным определением входов и выходов. Или – структурируемый, измеряемый набор действий, созданный, чтобы произвести определенный выход для конкретного клиента или рынка (Davenport, 1993).

(4) Сущность, определяемая через точки входа и выхода, интерфейсы и организационные устройства, частично включающие устройства потребителя услуг\товаров, в которой происходит наращивание стоимости производимой услуги\товара (Porter, Millar,1985).

(5) Множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного и более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту (просто клиент или процесс, протекающий во внешнем окружении компании) и удовлетворяющей его по стоимости, долговечности, сервису и качеству. Или – полный поток событий в системе, описывающий, как клиент начинает, ведет и завершает использование бизнеса (Ойхман, Попов, 1997).

(6) Логические серии взаимозависимых действий, которые используют ресурсы предприятия для создания или получения в обозримом или измеримо предсказуемом будущем полезного для заказчика выхода, такого как продукт или услуга (Зиндер, 1996).

(7) Горизонтальная иерархия внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых является выпуск продукции или отдельных ее компонентов. (Верников, 1999)

(8) Любые виды деятельности в работе организации (Deming, 1982).

(9) Систематизированное последовательное исполнение функциональных операций, которые приносят специфический результат (TeleManagement ab).

(10) Совокупность взаимосвязанных ресурсов и деятельности, которая преобразует входящие элементы в выходящие (Госстандарт, 1997).

(11) Ряд взаимосвязанных видов деятельности, преобразующих входы в выходы (ISO/IEC, 2001). Или – множество взаимосвязанных и взаимодействующих операций, которые преобразуют входы в выходы (ISO, 2000).

(12) Действие, переводящее вход системного объекта в выход (Никаноров, 1969).

Таким образом, авторы работ, посвященных РБП, и организации – разработчики стандартов «раскрашивают» различными оттенками многогранное понятие «БП». В зависимости от задач внимание авторов акцентируется лишь на одном или нескольких его свойствах. Например, БП как целевая организационная деятельность (действия); получение продукта (услуги\товара) – одна из основных целей процесса; БП – это система; БП – механизм получения добавочной стоимости и т.д. Некоторые авторы отождествляют понятия «БП» и «проект» (Ойхман, Попов, 1997). Заметим, что многие «ключевые» свойства БП выделяются без должного обоснования. Например, в качестве свойства БП никак нельзя задавать признак «действие над ресурсами», т.к. это свойственно любому процессу без исключения. Да и само понятие «действие» априори подразумевает присутствие ресурса. Так же не является отличительными признаками: формирование добавочной стоимости, целевая направленность и т.п. Здравый смысл подсказывает, что вероятно наиболее выверенными являются определения, прошедшие тщательные процедуры согласований в авторитетных организациях, которым делегирована ответственность за разработку стандартов или рекомендаций к ним (например, определения 9 – 11). Тем не менее, авторитет гуру РБП, объективная консервативность стандартов и важность затронутой темы для формирования общего языка общения между проводниками РБП, руководством организации, внешними исполнителями и методологами РБП создают проблемную ситуацию, которая требует разрешения.

Проанализируем отличительные признаках бизнес-процессов. Прежде всего, обратим внимание на прямой перевод английского слова «business» на русский язык как «деятельность», а также практически полную лингвистическую идентичность этих понятий. Понятие «деятельность» является базовой категорией, используемой для описания форм существования индивида. Отсюда очевидно, что иных процессов, кроме процессов «деятельности» в организациях не существует. Поэтому, предположение наличия в организациях иных процессов деятельности кроме «деятельностных процессов» (имеем в виду БП), выдвигаемое некоторыми гуру РБП (Хаммер, Чампи, 1999), является некорректным. Естественно, существуют и другого рода аргументы против деления множества процессов в организациях на БП и иные процессы. некоторые Подробнее они рассмотрены в монографии С.В. Рубцова «Целевое управление в корпорациях. Управление изменениями» [130].

Можно выделить основные отличительные признаки понятия «БП»:

  1. «Поставка продукта внешнему потребителю», «формирование процессом прибавочной и\или потребительской стоимости», «наращивание стоимости» не могут использоваться в качестве отличительных признаков БП.
  2. Все процессы организации участвуют в обмене услугами\товарами независимо от степени учета такого обмена в самой организации и, следовательно, со всем присущим им экономическим содержанием не обладают специфическими отличительными признаками, если контекстом их описания является моделирование действий над ресурсами.

Мы будем далее использовать приставку «бизнес» к понятию «процесс», а также  относить понятие БП ко всем процессам организации.

Отметим также важную особенность БП – он не является действием, реализуемым реально в текущий момент времени. БП – это всего лишь представление таких действий, абстракция, модель. Поэтому, у процесса как модели не может быть эффективности. Модель оценивается адекватностью, а не эффективностью. Эффективность может быть у лишь у «способа использования процесса». Мы можем говорить в каждый момент времени лишь об ожидаемой полезности реализации процесса для потребителя при таких-то и таких-то условиях. Таким образом, эффективность реализации БП не есть эффективность, собственно, БП. Например, существуют ошибки исполнителя БП, которые снижают эффективность его реализации. Следовательно, эффективность реализации БП – это идеальная оценка деятельности, получаемая в процессе того или иного моделирования деятельности организации. При этом, исполнитель БП не является элементом БП, как пользователь ПК не является элементом программного продукта.

В монографии С.В. Рубцова «Целевое управление в корпорациях. Управление изменениями» формулируется новое определение:

«бизнес-процесс – это операция, включенная в систему операций, целью которой является производство и поставка услуг\товаров с использованием собственных и поставляемых ей ресурсов операциям, входящим в систему, а также другим системам»,

что в свою очередь также не может быть признано оптимальным.

Приведенное определение свидетельствует о предложении автора описать БП в силу свойств понятия «операция» математической моделью – целевым функционалом и множеством ограничений — это является важнейшим условием для постановки задачи глобальной оптимизации управления ресурсами различного рода.

В следующем разделе будет сформировано более полное и корректное, по мнению автора, определение БП, отражающее непротиворечивый и максимально формализованный подход.

Базовыми категориями в системно-операционном определении бизнес-процесса являются понятия «действие», «услуга\товар» и «ресурс». Первое из них – это одно из простейших отношений между оперирующей стороной и предметом, которое является интуитивно ясным и, как правило, однозначно интерпретируемым. Под ресурсом обычно понимают реальный объект, существование которого предполагается, и стоимость или ценность которого не возрастает в процессе совершения операций над ним. Снижение ценности ресурса обусловлено, например, износом оборудования, усталостью или старением персонала, а информационный ресурс может не потерять своей ценности в процессе использования. Напротив, стоимость услуги (товара) в процессе ее производства и поставки возрастает. Т.е. ресурс является источником возникновения услуги (товара). В этом состоит основное отличие ресурса от услуги (товара) на интервале времени исполнения операции. Однако, и здесь не все так однозначно и исходные понятия нуждаются в дополнительной контекстной конкретизации.

В первую очередь, здесь имеется в виду то, что конкретная операция может рассматриваться в другой бизнес-модели как ресурс. С другой стороны, услуга (товар), как правило, является ресурсом для операции — потребителя этой услуги (товара). Поэтому, при использовании этих понятий следует четко определять, к каким операциям они имеют отношение, а также осознавать, что это определение справедливо только на интервале времени исполнения рассматриваемой операции.

РБП (реинжинжиниринг бизнес-процессов) – это один из БП организации , включаемый некоторыми авторами в БП «разработка бизнеса» (Ойхман, Попов, 1997). Этот вывод следует не только из здравого смысла, подсказывающего нам, что любая деятельность в организациях, включая РБП, суть процессы, но и из известного постулата кибернетики – а именно, что объект (организация) и субъект (РБП) управления должны составлять единую систему (Бир, 1993).

Организация и бизнес-процессы

Поскольку, организация – это система БП, то управление организацией – это управление системой БП. При разработке модели БП обычно возникает необходимость в том, чтобы

1) сгруппировать операции в процессах большего или меньшего размера,
2) сосредоточить внимание на различных аспектах процессной модели,
3) воспользоваться разнообразными ракурсами и позициями восприятия модели и
4) создать множественные варианты описания модели и потенциальных вариантов управления организацией.

Эффективность работы системы БП зависит от ее структурных свойств (системной организации). Возможно, способов эффективной организации системы БП может быть много. Рассмотрим наиболее популярный в современных подходах к построению автоматизированных СУП. Это – способ организации, ориентированный на управление ресурсами.

В существующих MRP II / ERP – подходах центральное место в системе БП занимает процесс «Управление ресурсами» (Miller, Sprague, 1975; Wight, 1982, 84; Shtub, 1999; Callaway, 1999; O’Leary, 2000; Крылович, 2000; Справочник, 1998). Этот БП отвечает за планирование поставки и поставку ресурсов в организацию от внешних и внутренних поставщиков, а также за планирование поставки и поставку ресурсов внешним и внутренним потребителям организации (собственно, другим БП организации).

Основными особенностью подхода является то, что «толчком» к началу производства продукта процессом «Х» является факт поступления на его входы необходимых для этого ресурсов (т.е. с целью производства продукта БП «Х» не требует непосредственного запроса от других БП). Запрос от других БП необходим лишь для инициирования поставки им готового продукта от процесса «Х». Будет ли при этом БП «Х» производить никому ненужный продукт? Этого не произойдет, если ресурс на вход БП «Х» поступает только при исполнении следующих двух условий: (1) наличие готового продукта на выходе БП «Управление ресурсами», который может быть ресурсом для БП «Х»; (2) наличие запроса от БП «Х» или другого БП к БП «Управление ресурсами» на поставку ресурса процессу «Х». Исполнение условия (1) – это исключительная «головная боль» БП «Управление ресурсами», отвечающего за планирование внешних и внутренних поставок.

Разбиение множества БП организации на БП «Управление ресурсами» и другие БП говорит о «вырождении» параметра состояния «Блокировка ресурсов» в пустую матрицу для всех БП кроме БП «Управление ресурсами». Именно это структурное свойство модели БП позволяет вычленить выделить интеллектуальную составляющую управления всеми БП и представить ее в виде механизма ситуационного управления, заключенного в одном БП «Управление ресурсами». Другими словами, все БП содержат в себе информацию, как использовать и преобразовывать ресурсы, и только один БП «Управление ресурсами» владеет информацией о том, когда другие БП будут активированы. Здесь мы подошли вплотную к необходимости более подробно остановиться на особенностях современных подходов к стандартизации РБП и возможных метастандартов, снижающих организационные издержки при проведении РПБ.

 Стандартизация архитектуры модели бизнес-процессов

Согласно определению бизнес-процессы – это «кирпичики», из которых строится организация. Вариантов построения различных топологий организаций из одного и того же набора «кирпичей» может быть очень много.

Вопросами унификации и стандартизации элементов управленческой деятельности в бывшем СССР занимались ряд организаций: Научно-исследовательский институт труда (в области организации труда и социальной сфере); Всесоюзный научно-исследовательский институт проблем организации и управления (в области организации и автоматизации управления производственными объединениями); Академия народного хозяйства СССР (в области подготовки, обоснования и принятия управленческих решений); Государственная академия управления (в области теории управления). Большой вклад в стандартизацию элементов управленческой деятельности внесли Гличев А.В., Круглов М.И., Слезингер Г.Э., Нагорская М.Н., Чайка И.М., Гапич С.П., Степных Ю.В., Свиткин М.З. и др. (Смирнов, 1998).

Стандарт – это база, повторяемость, стабильность. Стандарты определяются также как узаконенные нормы, процессы или цель, продвижение к которым поддается измерению. Стандартизация – это способ целенаправленного воздействия на систему управления организацией. Стандартизация является одним из проявлений организационно – распорядительных методов управления. Фактически работа всех крупных ученых в области управления, экономики и других наук была направлена на создание стандартов в виде рекомендаций, принципов, законов и закономерностей.

Существенные научные и практические разработки в области управления и экономики проводились и хранились в рамках научных школ под крылом крупных академических, учебных и других учреждений. Однако для этих работ долгое время не было широкого объединяющего начала, которое позволило бы создать систему общепринятых стандартов в управлении или экономике.

Разработка модели БП организации представляет собой сложную задачу, решение которой требует применения специальных методик и инструментов. В последнее время значительно вырос интерес к CASE (Computer-Aided Software/System Engineering) — технологиям и инструментальным CASE-средствам, позволяющим максимально систематизировать и автоматизировать все этапы разработки модели. Известными примерами таких CASE-средств являются: ERwin (Computer Assosiates), S-Designer (Sybase), Rational Rose (Rational Software), ARIS (Scheer AG) ORACLE Designer (Oracle Corporation) и др. Поэтому носителями стандартов РБП часто являются сами CASE-средства. Одним из достоинств многих CASE-средств является возможность в наглядной форме строить визуальные модели БП. Последние при всей сложности организации обеспечивают ясность представления выбранных архитектурных решений и понимания разрабатываемой модели во всей ее полноте, что способствует наладке плодотворное взаимодействия между заказчиками, пользователями и командой разработчиков модели БП.

Естественно, общее признание пирамидальной архитектуры услуг как универсальной модели организационно-технических систем потребовало появление инструментов, поддерживающих проектирование систем различного назначения. Революционную роль в стандартизации процессов проектирования сыграла методология IDEF0 (National Institute of Standards and Technology, 1993), разработанная в 1981 году в рамках программы автоматизации промышленных предприятий ICAM (Integrated Computer Aided Manufacturing) и являющаяся версией развития стандарта SADT. В настоящее время IDEF0 – пожалуй, единственный общепризнанный стандарт, полностью соответствующий идеологии МВОС.

В бывшем СССР с 1980 по 1985 гг. проводился эксперимент по опытному внедрению комплекса государственных стандартов “Управление производственным объединением и промышленным предприятием”, основные положения которого были представлены в ГОСТ 24525.0-80. Государственный стандарт носил рекомендательный характер для обеспечения мягкого регулирования сложившихся за многие десятилетия стереотипов функционирования элементов системы управления. Данный стандарт по программе-минимум должен был обратить внимание руководителей и специалистов в области управления на новые общие подходы к функционированию системы управления и наметить пути для его совершенствования. Программа-максимум предполагала проведение практической унификации управления производственным объединением и промышленным предприятием по предложенным стандартам. Программа-минимум была выполнена, а программа-максимум практически не реализована в силу определенной недоработки стандартов, отсутствия должной настойчивости и последовательности в реализации (Смирнов, 1998).

Наиболее значимый мета-стандарт моделирования бизнес-процессов – это требование представлять организацию с точки зрения потребителя (Hammer, Champy, 1993; ISO, 2000a; ISO\IEC, 2001). В последнем случае ключевыми БП являются процессы, непосредственно взаимодействующие с БП потребителя и поддерживающие это взаимодействие. Системная методология развивает это требование до необходимости представлять организацию с точки зрения окружающей среды, расширяя понятие «потребитель» на все множество контрагентов организации.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *