Современные концепции целеполагания и управление развитием организаций

Цели организации есть конкретные конечные состояния или желательный результат, достижение которого представляется ценным и побуждает группу людей к совместной работе.

Питер Друкер (2000) полагает, что плохо определенные или чересчур широкие цели создают напряженные взаимоотношения с производителями и потребителями аналогичным образом. Они препятствуют фокусировке деятельности или концентрации, без которой организацию нельзя заставить работать. Организации хорошо работают, когда они  лучше, чем кто бы то ни было, выполняют определенные функции, в которых заинтересовано достаточное число потребителей.

В мировой практике менеджмента принята концепция SMART -целей («умных», аббревиатура от Specific, Measurable, Achievable, Related, Time-bound):

Specific — быть настолько ясными и точными, чтобы не оставалось места для их неправильного или множественного толкования;

Measurable — выражать количественно все, что можно и даже в первую очередь субъективные ожидания, фиксируя то, каким может быть результат, если цель достигнута;

Achievable — и начальник, и подчиненный должны быть уверены, что поставленная цель достижима;

Related — соотноситься со стратегией, хозяйственными целями организации, интересами исполнителя;

Time-bound — определена на шкале времени по срокам ее достижения.

Кроме того, если организация хочет работать «умнее» (SMARTER ), то её цели должны отвечать еще двум параметрам, они должны быть:

Evaluated — взвешенно оценены руководством в контексте процесса деятельности и достигнутых результатов; и

Reviewed — цели должны периодически пересматриваться и корректироваться в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде организации. Например, это может быть связано с тем, что: меняется мода; создаются новые технологии; привычная практика устаревает; умирают старые рынки; возникают новые рынки; у людей меняются взгляды, вследствие чего они начинают по-другому думать о том, что делают и т.д.

Цель организации выступает как единство мотивов, средств и результатов. Это значит:

  • цель есть опредмеченный мотив (потребность)
  • цель образуется при встрече мотивов со средствами (ресурсами, возможностями, условиями)
  • понятие «цель» не тождественна понятию «результат». Достигнутая цель способна быть лишь частью результата.

Важно отметить, что организация — это комплекс отношений, где действуют разные индивидуальные и коллективные субъекты, и у каждого из них есть свои цели, причем полностью они совпасть не могут. Более того между ними постоянно возникают противоречия. Организация есть объединение противоречий между целями, интересами, действиями ее участников. Можно выделить четыре источника целей в организации : (Пригожин А., 2003)

  • Собственник (или собственники).
  • Бизнес (как деятельность в социальном контексте).
  • Менеджеры.
  • Персонал.

Соответственно, можно выделить десять групп возможного рассогласования целей в деловой организации:

Цели собственников — Цели собственников

  • Разные стратегии.
  • Разногласия по поводу ориентаций на статус или на прибыль.
  • Различие в приоритетах: текущая или стратегическая доходность.
  • Разногласия при распределении прибыли на разные цели.
  • Разные группы собственников.

Цели собственников — Цели бизнеса

  • Разногласия по поводу распределения прибыли на новое оборудование или на дивиденды акционерам.
  • Различие в приоритетах: капитализация или развитие бизнеса.
  • Собственники надрывают бизнес, экономя на нем.
  • Собственники не знают бизнеса, предъявляют нереалистичные требования к бизнесу.
  • Собственник заинтересован в каком-то клиенте, который для бизнеса убыточен.
  • Собственник закрывает бизнес.

Цели собственников — Цели руководителей

  • Затраты на управленческие технологии не понятны собственникам.
  • Разные пути развития бизнеса.
  • Центр прибыли — мой, центр затрат — твой.
  • Собственники засылают своих людей в руководство.

Цели собственников — Цели персонала

  • Тратить прибыль на дивиденды или на зарплату.
  • Собственники хотят отличных работников с малой зарплатой.
  • Условия труда и экономия.
  • Персонал — стабильность, собственник — изменения, реорганизация

Цели бизнеса — Цели бизнеса

  • Продажи с отсрочкой платежа некоторым клиентам и прибыльность.
  • Конфликт между направлениями бизнесов (из-за ресурсов, клиентов).
  • Оптовая торговля конкурирует с собственной розницей.
  • Либо рост, либо развитие клиентской базы.

Цели бизнеса — Цели руководителей

  • Бизнесу нужна динамика, а руководитель ориентирован на стабильность.
  • Бизнес нуждается в реорганизации, но для руководителей — это дополнительное напряжение.
  • Закрытие некоторых производств ради рентабельности бизнеса в целом.
  • Руководители отвлекают ресурсы от бизнеса на собственные нужды (увеличение управленческого персонала, представительские расходы, новую оргтехнику).
  • Ориентация на карьеру и возможности бизнеса.

Цели бизнеса — Цели персонала

  • Бизнес требует квалификации, технологической дисциплины, некоторые работники сопротивляются.
  • Бессубъектность персонала как тормоз развития бизнеса.
  • Несовместимость личности и функции.
  • Бизнес требует средств на развитие, а персонал — на социальные программы.
  • Рентабельность бизнеса предусматривает увольнения.

Цели руководителей — Цели руководителей

  • Борьба руководителей разных служб за ресурсы статусы, полномочия.
  • Внутрифирменная конкуренция за клиентов.

Цели руководителей — Цели персонала

  • Руководители стремятся обеспечить собственникам доходность, подчиненные требуют роста зарплаты.
  • Спонтанное управление и требование порядка.
  • Руководители требуют полной отдачи, персонал работает по минимуму.

Цели персонала — Цели персонала

  • Частные группы интересов за счет других.
  • Противоречие интересов между: зарабатывающими и обеспечивающими подразделениями, закупающими и торгующими, инноваторами и консерваторами.

 

Современная концепция управления деловыми организациями предполагает, что в конечном итоге, усилия менеджмента должны быть направлены на достижение главнейшей экономической цели — повышения стоимости бизнеса, которая складывается из двух составляющих — прибыльности операций и уровня использования капитала.

Но, правильнее было бы сказать, что стремление к стоимости бизнеса — цель собственника, чем самого бизнеса. Собственник (учредитель, инвестор) создает бизнес, приглашает руководителей или руководит сам, руководитель нанимает персонал. Все они являются источником организационных целей. Однако и собственник, и руководители, и персонал могут осуществить свои цели только через бизнес. А цель бизнеса телеономична, ибо бизнес существует только в расчете на клиента. Если у бизнеса нет покупателя его продукта, то бизнес исчезает. Отсюда следует, что основная цель бизнеса — создание, расширение и развитие клиентской базы. (Пригожин А. , 2003).

Основная общая цель организации, выражающая причину ее существования, обозначается как миссия. Другие цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Это то, чем организация полезна окружающему миру, то полезное (продукты, услуги), чем организация обменивается с внешней средой для получения ресурсов, необходимых для собственного выживания. Миссия отвечает на вопрос — какова основная (общая) цель деятельности организации, четко выражающая причины ее существования, ее социальная значимость.

Корректно сформулированная и описанная миссия организации является мощным инструментом бизнеса. Можно выделить три основные функции миссии — она:

Дает общее представление о фирме.

Способствует единению внутри фирмы и созданию корпоративного духа (делает ясным предназначение фирмы, формирует деловой климат, устанавливает степень соответствия сотрудников требованиям фирмы).

Создает возможности эффективного управления организацией (база для разработки целей, стандарты для распределения ресурсов, конкретизация смысла и содержания деятельности каждого работника). Наличие миссии позволяет руководству компании определить то место, которое должна занять фирма на рынке и сформулировать свою стратегию достижения этого места; сотрудникам фирмы — почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижение высоких результатов; наконец, потребителям продукции компании — со вниманием и заинтересованностью относиться к фирме, которая может удовлетворить их разнообразные нужды и потребности, следить за продукцией фирмы. Товары и технологии могут меняться, а нужды и запросы рынка могут оставаться неизменными.

 

Исторически системы планирования развивались в следующем порядке:

Бюджетное планирование (начало 1900-х) — составление ежегодных бюджетов и контроль отклонений.

Долгосрочное планирование (начало 50-х) — прогнозы, статистические модели, выявление тенденций и трендов. Предположение — что внешняя среда имеет собственную динамику.

Стратегическое планирование (60-е годы) — здесь уже не предсказание будущего, а оценка стратегических альтернатив и динамическое управление ресурсами.

Стратегический менеджмент (80-е годы) — нужно обеспечить достижение устойчивых конкурентных преимуществ (УКП). Компания создает свое будущее.

Менеджмент изменений (XXI век) — нужно быть максимально гибкими: структуры, культура, мышление, сферы взаимодействия — важно уметь быстро изменять всё. Основная ценность — клиент, компания строит будущее в равноправном диалоге с ним. Основными объектами планирования являются компетенции организации и компетентность сотрудников. Стратегии имеют смысл только в краткосрочных периодах (до 3х лет).

 

Особенностью современной экономики является большее внимание внешнему развитию организации, целью которого является создание основы для устойчивого экономического роста. Стратегическое развитие представляется тем направлением экономического роста, которое определяет развитие зон хозяйствования и основных элементов организации, создавая при этом основание для сбалансированного развития сопутствующих подсистем.

Стратегия развития захватывает и консолидирует всю организацию, устраняет недоверие между представителями разных уровней управления, способствуя превращению организационных структур в целостную систему. Именно данные условия позволяют совершенствовать управленческие технологии организации с еще большим успехом. В известном смысле экономический рост организации — самоуправляемый процесс. Когда хозяйство в фазе роста движется по накатанной колее, от топ менеджеров не требуется уже «сверхусилий» по управлению экономикой предприятия, хотя сохраняется необходимость качественного управления ростом. Однако неправильно выбранные ориентиры развития, дисгармоничность отдельных развиваемых подсистем способны привести к развалу организации или запрограммировать ее неэффективность.

Определяя важность стратегического развития, логично следует, что искомый базис эффективности всей организации должен заключаться уже в нем самом, в объединении в программе развития двух начал функционирования -движения вперед и гармонизации системы.

Выразить экономический рост одним синтетическим показателем невозможно, поскольку он является результатом взаимодействия большого числа экономических и социальных факторов. В общем виде экономический рост системы означает количественное или качественное улучшение результатов производства и его факторов. Свое выражение экономический рост системы находит в увеличении реального или потенциального валового продукта и измеряется двумя главными взаимосвязанными показателями: рост произведенного продукта и ростом выработки на вложенный фактор производства.

Теория экономического роста систем проходила этапы признания ведущей роли в росте синергетической системы — накопления индивидуального капитала в совокупности с экзогенным (внешним) фактором технического прогресса (модели роста Солоу-Свана); эффектов специализации производства (мануфактурное и конвейерное производства); накопления человеческого капитала (поток знаний и навыков) в теории роста Р. Лукаса. В настоящее время применительно к микроэкономике признается ведущая роль инвестициям в человеческий капитал, как основанию к дальнейшему техническому прогрессу, повышению качества управления и культуры организации.

В рамках менеджмента изменений и выделяемого процесса развития наиболее мощном средством является реинжиниринг бизнес-процессов — «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование предприятия и его важнейших процессов» или «систематический, организованный подход к достижению кардинальных измеримых изменений в эффективности путем фундаментального пересмотра, переосмысления и перепроектирования процессов, используемых организацией для выполнения своей миссии».

Изменениям подвержены все процессы в организации, что связано с постоянным совершенствованием и адаптацией к внешней среде.

 

Среди   методологий,    применяемых   для   организационных   изменений, автором   предлагается   использовать   в   качестве   базовой   методологию управления процессами (УП). УП позволяет разрабатывать, реализовывать и контролировать организационные изменения всех типов на базе выделения и развития отдельных процессов, и соответствует решению слабоструктурированных или качественных задач, которой является сложное организационное изменение.

При этом решения принимаются в соответствие со стратегическими планами организации. Методологическую основу развития организации составляет управление процессами. Поддерживающими основную методологию системами являются с одной стороны управление знаниями и социально-психологические подходы, с другой — организационный инструментарий управления. Указанный методический и инструментальный комплекс ложится на плоскость основных методов организационного развития — реинжиниринг бизнес-процессов и организационное развитие. Компромиссное пространство между реинжинирингом бизнес-процессов и организационным развитием заключает в себе возможные методики проектно-ориентированного развития организации.

 

Функционально-ориентированные и процессно-ориентированные методы управления

Последние десятилетия развивается переход от функционально-ориентированных методов управления (производственный процесс осуществляется дискретными функциональными отделами, призванными выполнять однотипные функции) к процессно-ориентированным (производственный процесс представляется неразрывным, координируется функциями менеджмента). Это связано по нашему мнению, прежде всего, с влиянием следующих факторов развития экономики:

  • развитием рынков и обострением борьбы за клиента, требующего индивидуального подхода;
  • увеличением сложности и ассортимента продукции и услуг;
  • уменьшением жизненного цикла и времени на разработку товаров и услуг;
  • рентабельностью использования     более     передовых     технологий производства, сбыта, управления и другие.

В данной ситуации функционально управляемые организации оказываются более инертны, т.к. их «коньком» было удовлетворение массового спроса и создание однотипной.

Истоки функционального подхода к управлению уходят в ставшие уже классическими концепции научного управления (Ф. Тейлор, Ф. Гилберт), и административного управления (А. Файоль, Л. Гулик, Л. Урвик и другие). Функциональные методы управления освещены в работах зарубежных (А.Чандлер, Д.Роби) и отечественных ученых (Б. Мильнер, В. Португал), используются при проектировании и перепроектировании линейно-функциональных структур организации. «Синтез организационных структур» и его отечественный аналоги (функционально-ориентированный, нормативно-функциональный, структурно-функциональный методы) основаны на выделении функций, должностей, исследовании их свойств, нахождении связей с последующей группировкой в подсистемы (функциональные подразделения) по определенным критериям. Данные методы касаются лишь структурных аспектов организации, причем исключительно с функциональным подходом.

Слабыми сторонами функционально-ориентированных методов управления являются по нашему мнению:

—    отсутствие         прямой         заинтересованности         функциональных подразделений в общих конечных результатах;

—    слабая ориентация отделов на целевые задачи организации

—    наличие     противоречий     и     конкуренция     между     отделами     в нестандартных (кризисных и «успешных») ситуациях;

—    затруднения с передачей актуальной и достоверной информации;

— отсутствие полной информации на местах для принятия правильных решений.

Указанные недостатки локализуются, если рассматривать движение работ не по линейно-функциональной цепочке (так могут продвигаться директивы), а в рамках деловых процессов (подробнее ниже), которые пронизывают организацию, непосредственно достигают поставленные задачи и имеют более сложную природу исполнителей и ответственности.

Таким образом, если раньше организационные изменения касались совершенствования функционально-ориентированных методов управления, то сегодня осуществляется переход на процессно-ориентированные методы и их совершенствование.

Тем не менее, функционально-ориентированные методы управления могут применяться в управлении изменениями в качестве дополнительного инструмента распределения функций между исполнителями, тем более что большинство организаций российской экономики имеют линейно-функциональные структуры. Табличная форма представления области применения функционально-ориентированных методов управления не приводится на том основании, что они могут применяться во всех областях.

В отличие от функционально-ориентированных организаций, основа которых выделение функций (должностей) в подсистемы (линейно-функциональная структура), процессно-ориентированные организации ориентируются на достижение задач и целей через деловые процессы .

Деловой процесс определяется как «логически завершенный набор этапов работ, поддерживающий деятельность предприятия и реализующий его политику, направленную на достижение поставленных целей».

С переходом на процессно-ориентированные методы управления связано развитие таких методологий управления организацией как: управление качеством — ТQМ, реинжиниринг (BPR), АВС/АВМ — методология, «управление точно в срок» – JIT и другие.

Наиболее часто применяемыми в зарубежной практике процессно-ориентированными методами управления являются:

BPR  — «это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование предприятия и его важнейших процессов».

ТQМ (Тоtal Quality Management) — «совокупность методов управления предприятием, основным рычагом которых является качество»;

АВС/АВМ — методология — «совокупность методов стоимостного анализа бизнес-процессов, цепочек создания стоимости, отдельных организационно-структурных единиц, а также методов повышения экономической эффективности процессов управления … ». отечественным аналогом данных методологий у некоторых авторов выступает функционально-стоимостной анализ ФСА;

JIТ— «совокупность методов повышения качества работ и обслуживания; применяется для повышения качества и эффективности производственной деятельности и оптимизации взаимоотношений с поставщиками подрядчиками и заказчиками»;

ВРR — улучшение деловых процессов посредством вовлечения работников организации в постоянные усовершенствования;

СMM — модель совершенствования процессов;

СРM — совершенствование процессов;

ВРМ — управление бизнес-процессами;

РQМ — управление качеством деловых процессов

benchmarking — поиск и адаптация лучшей практики и другие.

Одним из сопровождающих реинжиниринг и совершенствование бизнес-процессов методов является АВС-методология, который реализован во всех многофункциональных средствах автоматизации и представляет собой методологию определения стоимости бизнес-процессов. Следует отметить, что АВС-методология развивалась в отечественной науке Ю.М. Соболевым и Н.А. Бородачевым в рамках функционально-стоимостного анализа. ФСА представляется более комплексным подходом, применяющим дополнительно к АВС-методолгии (ядро ФСА — методологии) такие методы, как метод Парето, структурирование функций качества, метод Тагути, метод характера и последствий отказов и другие, и дополнительно ориентирующимся на соответствие минимальной стоимости объекта его потребительским свойствам и функциям.

Процессно-ориентированные методы стоимостного учета разрабатывались как «операционно-ориентированная» альтернатива традиционным финансовым подходам (бухгалтерская отчетность, финансовые отчеты), которые дают размытые данные по себестоимости конкретной продукции   на   основании   прямых   и   накладных   затрат   полного   объема выпускаемой продукции, и позволяют:

—    оформлять    информацию    в    наглядной    форме,    понятной    для исполнителей бизнес-процессов;

—    распределять   накладные   расходы   в    соответствии   с   детальным просчетом использованных ресурсов строго в соответствии с цепочкой процессов, отражать реальную себестоимость;

—    находить    узкие    места    процессов,     определять    эффективность процессов,      предоставлять      аналитическую      информацию      по совершенствованию процессов и другое.

Таким образом, процессно-ориентированные методы стоимостного учета дают информацию для принятия решений при применении процессно-ориентированных методов управления (BPR, TQM, JIT, Kaisen и другие), которые ориентированы в свою очередь на повышение производительности, снижение себестоимости и временных затрат, повышение качества.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *