Комплексный подход к оценке систем управления

Анализ различных точек зрения, существующих по поводу критериев эффективности, позволяет выделить несколько подходов, принципиально отличающихся своей направленностью.

Первый подход. Наибольшее распространение получила точка зрения, что эффективность системы управления следует оценивать через показатели, характеризующие деятельность управляемого субъекта. Такого мнения придерживались, в частности, известные ученые И.Н. Кузнецов, А.В. Тихомирова, Б.З. Мильнер, Г.Х. Попов, Р.М. Петухов, Е.С. Лазуткин и другие. В основе этой точки зрения лежат три наиболее значимых аргумента:

  1. В единстве производственной системы и системы управления, организационно-производственной структуры и организационной структуры управления предприятия определяющими являются первые. Процесс производства продукции является базисом, основой организационной системы. Процесс управления, являющийся информационным отображением производственного процесса, как фактор надстройки, вторичен к производственному процессу.
  2. Система управления обеспечивает формирование и реализацию такого варианта развития, который предопределяет наилучшие в сложившейся ситуации конечные результаты, поэтому и оценивать ее эффективность следует по показателям эффективности системы в целом.
  3. Поскольку ресурсное обеспечение, регулирование процесса формирования совокупных затрат и контроль за их уровнем осуществляет система управления, ее эффективность «есть эффективность деятельности той организации, которой аппарат управляет, и наоборот, эффективность организации есть эффективность управления ею»

Предлагались самые разнообразные критериально-оценочные показатели деятельности предприятия. Их разнообразие объясняется тем, что на экономическую сущность такой важной категории как «конечный результат» имелись различные точки зрения. Анализ их был сделан А.И. Барановским, Ю.В. Богатиным и другими. Это: объем производства продукции в стоимостном выражении, объем реализации, балансовая и чистая прибыль, показатель себестоимости, как отражающий степень интенсификации производства, показатели выполнения договорных поставок и народнохозяйственного экономического эффекта.

Второй подход также рассматривает эффективность деятельности предприятия в целом, но при этом под эффективностью понимается «соотношение результатов производства и затрат, взятых в определенной общественной форме». Основная проблема при таком подходе заключается в том, как свести множество различных частных показателей к единому количественному измерителю. Чаще всего эта проблема решается разработкой комплексной (интегральной) оценки эффективности деятельности предприятия, в числителе которой – прибыль, а в знаменателе – показатели использования средств на оплату труда, основных и оборотных активов. Иногда, комплексный показатель включает все возможные показатели: чистая прибыль, процент возврата некачественной продукции, коэффициент ассортимента и количества реализованной продукции, коэффициент научно-технической вооруженности производства, коэффициент использования производственных фондов, общее количество работающих на предприятии, стоимость неиспользуемого оборудования и т.д.

В рамках третьего подхода комплексный показатель эффективности определяется для предприятия в целом, но не по конкретным формулам, а через ранжирование некоторой совокупности отдельных показателей, характеризующих деятельность предприятия, с использованием индексного и матричного методов.

Четвертый подход, определяя критерий эффективности количественно, предлагает оценивать эффективность системы управления отдельно по общему критерию, объединяющему как показатели экономичности системы управления, так и показатели эффективности производства. Экономичность системы управления определяется через соотношение затрат на управление к стоимости основных производственных фондов и оборотных средств. Показатель эффективности производства рассчитывается через соотношение производительности труда к численности работающих. Тогда общий критерий эффективности системы управления исчисляется к отношение экономичности системы к эффективности производства.

Пятый подход предусматривает оценку эффективности системы управления преимущественно по качественным показателям, набор которых достаточно разнообразен. Это: простота, характеризующаяся количеством иерархических уровней структуры управления, экономия коммуникаций, количество отделов и мостов связи, профиль и однородность задач каждого отдела, способ координации и др. В связи с появлением системного аудита, при оценке стоимости организаций, учитывается и управленческий аспект. Оценка эффективности системы управления производится экспертным методом по следующему перечню: набор общих и конкретных целей и функций управления, организационная структура управления, характеристика процесса управления, методы управления и разработки управленческих решений, состав технических средств управления и др.

В рамках шестого подхода комплексный показатель эффективности функционирования предприятия определяется через установленную цель, которую оно стремится достичь с минимальными общими затратами. Эффективность функционирования системы в целом в значительной степени зависит от работы системы управления, которая и создается для бесперебойной работы производственной системы в направлении поставленной цели. В ряде работ было предложено комплексное понятие эффективности через выделение потребности, цели, результата, затрат, результативную и затратную эффективности:

Э=Ц/П*Р/Ц*Р/З,                                                  (1)

Формула интересна тем, что в понятие эффективности вводится уже не отношение Ц/З, а целевая (Р/Ц) и ресурсная эффективности (Р/З). Эта точка зрения получила наибольшее распространение и может быть выражена следующим образом: целевая эффективность (отношение достигнутых результатов к поставленной цели) и  затратная или ресурсная эффективность (отношение результата к затратам, которые необходимы для их достижения) исчерпывают любую эффективность управленческих процессов. «Система будет эффективной, если она способствует достижению максимального результата, определяющего цель управления, при минимально необходимом и достаточном расходе всех ресурсов, используемых для реализации этой цели».

Зарубежные экономисты также выделяют два аспекта эффективности: целевой, как мера достижения целей организации и затратный, как экономичность преобразования ресурсов в затраты производства. Учитывая, что постановка целей и разработка стратегий по их достижению является прерогативой стратегического планирования, а выбор технологии преобразования ресурсов в заданные результаты представляет собой тактическую задачу, предлагается целевую эффективность называть стратегической, а затратную – тактической, тем более, что термин «стратегическая эффективность» применяется специалистами, хотя и без строгого определения его содержания.        Последнее время при оценке эффективности функционирования хозяйственной организации кроме двух вышеперечисленных выделяют еще два фактора: экологическую эффективность и эффективность менеджмента.

Направление седьмого подхода состоит в выделении трех взаимосвязанных критериев – количественных и качественных для оценки эффективности как аппарата управления, так и его организационной структуры. Показатели первой группы характеризуют эффективность системы управления, выражающуюся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. В качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, рассматриваются увеличение объема выпуска продукции, снижение себестоимости, увеличение прибыли и т.д.

Ко второй группе показателей относятся качественные показатели, с помощью которых можно оценить организацию с содержание процесса управления. Это – производительность в сфере управления, адаптивность организационной структуры, оперативность и надежность системы управления и др.

Третья группа показателей характеризует рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень.

Отсутствие четких рекомендаций по определению таких характеристик системы управления как адаптивность, гибкость, надежность и т.д. затрудняют практическое использование данного подхода.

Восьмой подход. Оценка эффективности деятельности организации производится на основе ресурсно-потенциального подхода, согласно которому интегральная эффективность функционирования системы в целом есть функция реализации потенциала системы:

Э=f(Пв-Ив) à max Уп,                                                                             (2)

где Пв – потенциальные возможности системы:

Ив- уровень использования возможностей системы;

Уп – удовлетворение потребностей.

К потенциальным возможностям относятся кадры, финансы, средства производства, информационные ресурсы, организационный потенциал, инновационный потенциал и т.д., что в совокупности и составляет стратегический потенциал организации.

В одной из работ по системе показателей, всесторонне характеризующих деятельность предприятия и эффективность его системы управления, дан обобщающий коэффициент, характеризующий экономический потенциал предприятия:

Кэп=Эп/Зс                                                                        (3)

Где, Эп – экономический, социальный, организационный, технический, экологический потенциал предприятия, Зс – суммарно приведенные затраты на производство и реализацию продукции.

При этом полагается считать, что если Кэп>1 – работа аппарата управления эффективна, и наоборот.

Формула слабо применима в практической деятельности. Если под потенциалом понимать «способность предприятия обеспечивать жизнеспособность и получение прибыли в будущем», то встают вопросы: как оценить этот «шанс»  на прибыль в будущем и насколько правомерно будущее соотносить с затратами в настоящем времени, не говоря уже о том, что оценка экономического, социального, организационного, технического, экологического потенциала предприятия в стоимостном выражении вообще не корректна.

Анализ различных точек зрения, высказываемых по поводу критерия эффективности системы управления, позволяет сделать вывод, что поиск универсальных, обобщающих, синтетических, легко исчисляемых и рациональных по экономическому смыслу показателей оценки эффективности системы управления, объединяющих как показатели эффективности производства, так и системы управления, пока не дал приемлемых результатов и до сих пор остается дискуссионным.

В последнее время широко применяют неколичественные комплексные системы оценки, такие как BSC и VCI.

 

Создание, обоснование и развитие системы BSC следовало следующей логике. Руководители компаний традиционно ориентируются исключительно на финансовые показатели. Они поощряют краткосрочность планирования и инвестирования, нацелены на стандартные приемы работы сотрудников, а не на их инициативу, и в то же время не дают информации о качестве продукции и уровне обслуживания клиентов. В частности, ROI отражает лишь прошлые действия, не показывая никаких будущих тенденций и перспектив. Основным критерием при этом является также увеличение эффективности товарного производства, о которой можно судить по финансовым результатам. С 70-х гг. в большинстве развитых стран клиенты стали гораздо разборчивее и вынудили компании сместить акцент на удовлетворение их требований.

Перспективной системой нового поколения оценки системы управления стали Balanced Scorecard – результат многолетних работ, во главе которых находились Роберт Каплан (Robert Kaplan), профессор Harvard Business School, и Дэвид Нортон (David Norton), основатель и президент компании Balanced Scorecard Collaborative. В основу их исследований впервые была положена гипотеза о том, что для успешного руководства современным предприятием одних финансовых данных уже недостаточно и поэтому требуется новый, более «сбалансированный» подход.

Этот принцип реализует система Balanced Scorecard, учитывающая четыре «перспективы» (Perspectives) организации: традиционные финансовые (Financial) показатели и факторы, которые на них прямо или косвенно влияют, — успешность работы с клиентами (Customer), оптимальность внутренних бизнес-процессов (Internal Process) и общая компетентность персонала компании в своей области (Learning & Growth/Employees). Собранные воедино, эти перспективы дают целостную картину текущей стратегии предприятия и ее динамики. При необходимости могут вводиться и использоваться дополнительные наборы собственной разработки, например «Экология» и другие.

Периодические измерения учитываемых показателей обеспечивают обратную связь и соответствующее регулирование действий организации. Степень достижения целей, эффективность бизнес-процессов и работы всей компании, ее подразделений и каждого сотрудника при этом определяется значениями так называемых «ключевых показателей результативности» (Key Performance Indicators, KPI). Если они связаны с системой мотивации работников, то ожидается, что последние будут ежедневно заинтересованы в достижении компанией установленных целей. Таким образом, Balanced Scorecard становятся своеобразным «каркасом» (framework) для перевода стратегии организации в набор операционных целей, определяющих поведение компании и, следовательно, ее финансовое благополучие.

Создание и детализация стратегии предприятия начинаются именно с формулировки понятий, главные из которых приведены ниже. Эти утверждения, составляющие основу и смысл деятельности организации, в соответствии с принципами Balanced Scorecard должны устанавливаться на средний срок (3-5 лет), с предположением того, что за указанное время существенно поменяются условия как в самой компании, так и вне ее.

Видение (Vision) — краткое описание того, как организация хочет или намеревается быть воспринятой окружающим ее миром. Формулируется в 1—3 легко понимаемых и запоминающихся предложениях, например: «Стать уважаемым лидером в финансовых услугах с акцентом на непрерывные отношения с клиентами и удовлетворение их запросов».

Миссия (Mission) — определение желаемых результатов деятельности (обычно по перспективе финансов, внутренних процессов или обслуживания клиентов). Миссия часто устанавливает нефинансовые цели на определенный промежуток времени, например: «Увеличить рыночную долю до 25% к 2009 г.» или «Получить преимущественную долю рынка за счет построения эффективной политики работы менеджеров розничных продаж».

Стремления (Objectives) — краткая и ясная формулировка положений, достижение которых обеспечит успешную реализацию определенной стратегии. Каждая из четырех основных перспектив обычно содержит 3-6 первичных стремлений. Они должны описывать желательные результаты как действия: «Увеличить рыночную долю за счет текущих клиентов» (Financial); «Стать сервис-ориентированной компанией» (Customer); «Достичь улучшения выполнения заказов за счет усовершенствования процессов диалога с заказчиком» (Internal Processes); «Привязать стимулы и компенсации служащих к выполняемым ими функциям» (Learning & Growth).

Стратегия (Strategy) — описание того, что организация попытается выполнить, как сформулировано совокупностью стремлений организации. В терминах стремлений стратегия выглядит кратко, целостно и ориентирована на процессы (в отличие от традиционного финансового плана компании).

Стратегический план (Strategic Plan) — все рассматриваемые совместно элементы Balanced Scorecard. Подобная форма гарантирует однозначную связь между стратегией организации и ее повседневной операционной активностью. Это также обеспечивает следование всей организации единой определенной точке зрения.

Инициатива (Initiative) — программа действий, разработанная для достижения стремлений или, по крайней мере, максимального приближения к ним. Инициативами являются проекты, отдельные действия или повседневная деятельность сотрудников компании. Они более определены, чем стремления, имеют установленные временные границы, бюджет и ответственных исполнителей. Важно, чтобы инициативы были стратегическими по своей природе, а не «выполняемыми, как обычно» проектами типа «Привлечение новых клиентов». Примеры формулировки инициатив: «Разработать программу управления качеством», «Внедрить ERP-систему», «Обновить процессы взаимоотношений с поставщиками» и т. п.

Веха (Milestone) — сроки или события, сигнализирующие о том, что какой-либо этап закончен и пора провести очередное измерение для определения его успеха или неудачи. Вехи могут соответствовать датам завершения этапов, процентному объему выполненных работ, точкам принятия решений и т. д. Например, для инициативы «Разработка модели бизнес-процесса «Анализ и планирование объемов сбыта»: определить входные и выходные данные — 31.03.02; завершить построение модели — 30.06.02; утвердить модель — 15.07.02.

Выравнивание (Align — Align the Organization to the Strategy) — приведение учитываемых параметров и составляющих организации к уровню, определенному стратегией. Считается, что организация достигла стратегического выравнивания, если, рассматриваемая в целом, она воспринимается как нечто большее, чем простая сумма ее подразделений. Этот синергический эффект наблюдается, когда все служащие сосредоточены на выполнении инициатив, предписанных стратегическим планом, и достижении показателей Balanced Scorecard, установленных для всей компании, ее основных и вспомогательных подразделений и каждого сотрудника.

Индикаторы исполнения (Key Performance Indicators, KPI) — показатели, которые компания считает необходимым отслеживать, и тенденции изменения их значений в будущем. Индикатор обязательно должен включать размерность измеряемого параметра ($, штуки, %, баллы и т. п.). Пример: «Годовой объем продаж, долл.» (Financial); «Оценка удовлетворенности клиента, баллов» (Customer); «Число ошибок сервисной службы» (Internal Processes); «Охват персонала стратегически важными знаниями и навыками, количество человек или %» (Learning & Growth/Employees).

Однажды определенные, Balanced Scorecard не остаются незыблемыми на долгие годы. Они продолжают постоянно развиваться и совершенствоваться, поскольку изменяется и стратегия предприятия. Фактически планирование стратегии становится непрерывным, постоянно улучшаемым процессом. При этом наиболее часто используются следующие типовые метрики: «Оборот» и «Денежный поток» (финансы); «Распределение сегментов», «Оценка покупательной способности» (клиенты); «Показатели улучшения процессов», «Индекс качества» (внутренние процессы); «Индекс опросов», «Степень компетенции» (обучение). Для других компаний типовые метрики могут быть иными.

 

 

Система Индекса создания ценности (VCI — Value Creation Index)

Система Индекса создания ценности (VCI — Value Creation Index) — это инструмент, разработанный для того, чтобы квантифицировать связь между нефинансовыми показателями организации и ее рыночной оценкой.

Выше было отмечено, что традиционные методы оценки организационной эффективности больше непригодны в условиях современной экономики. Цена акции все в меньшей степени определяется прибылью или базой активов. Создание ценности в сегодняшних компаниях все больше представляется нематериальными факторами, такими как инновация, люди, идеи и брэнд.

Но эти нефинансовые факторы процесса создания ценности трудно квантифицировать. Также они редко учитываются в бухгалтерском учете. И наконец, они неадекватно измеряются, неадекватно управляются и неадекватно учитываются организациями.

Центр Cap Gemini Ernst & Young (CGE&Y) для инновации бизнеса (CBI) создавал инструмент для того чтобы квантифицировать ссылку между эффективностью организации нефинансовый, процессом создания ценности и оценкой фирмы в рынках. Так называемый «Value Creation Index (Индекс создания ценности)» не только квантифицирует влияние нефинансовой эффективности на рыночную стоимость, но также определяет конкретные нематериальные активы, которые управляют ценностью в данной отрасли. Модели были созданы для ряда отраслей, включая финансовые операции, авиакомпаний, фармацевтическую промышленность, телекоммуникации и другие.

Несмотря на то, что важные нефинансовые факторы ценности различаются от отрасли к отрасли, научно-исследовательская группа по процессу создания ценности остановилась на некоторых важных категориях нематериальных факторов, которые определяют создание стоимости компании.

Категории нематериальных факторов, определяющих создание стоимости компании

Инновация.

Отношения  с клиентами.

Управленческие способности.

Альянсы.

Технология.

Ценность марки.

Отношения с сотрудниками.

Вопросы, относящиеся к окружающей среде и сообществу.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *