«Потрясение можно сравнить с крахом коммунизма» (с) Фукуяма «Америка: несостоявшееся государство»

Американский философ и политолог японского происхождения Фрэнсис Фукуяма, который приобрел в 1992 году всемирную известность трактатом о «конце истории» ввиду тотального превосходства Соединенных Штатов Америки над всеми прочими странами, а либеральной демократии — над всеми прочими государственными моделями, передумал. Теперь он считает, что время эйфории от успехов Запада прошло.
«Мы не можем исключать возможность того, что мы переживаем политическим потрясения, которые можно сравнить с крахом коммунизма поколение назад», — пишет Фукуяма в статье под заголовком «Америка: несостоявшееся государство» в издании Prospect http://www.prospectmagazine.co.uk/magazine/america-the-failed-state-donald-trump.

По его словам, стремительный взлет Дональда Трампа из положения богатого шута в кресло президента США, а также разгул национализма в Европе — не просто случайное и нелепое стечение обстоятельств, а скорее признак великих перемен, причем перемены эти могут поставить крест на всех усилиях Вашингтона, которые он предпринимал с окончания Второй мировой войны. «В годы правления Барака Обамы Китай приготовился сбросить Америку с первого места по показателю величины экономики, и все выглядит так, словно это произойдет в ближайшие годы. Банковский кризис 2008 года поставил под сомнение авторитет элит, которые создали эту весьма рискованную систему. В устах Берни Сандерса и Дональда Трампа Хиллари Клинтон стала олицетворением коррупции. Американская политическая система действительно стала дисфункциональной, но беда в том, что критики неправильно определили источник проблемы», — заявляет Фукуяма.

Проблемы у США не столько внешние, о которых сейчас не пишет только ленивый, но главным образом внутренние, уверен Фукуяма. Вместо того, чтобы выполнять свою миссию, люди стали просто «делать деньги» и строить свою карьеру, исходя исключительно из материальных соображений. «Специалисты в сфере государственного управления зафиксировали стабильное ухудшение общего качества американского правительства в течение более чем одного поколения. Во многих отношениях, бюрократия США отошла от веберианском идеала энергичной и эффективной организации труда, когда людей отбирают на работу в соответствии с их способностями и уровнем знаний», — отмечает философ в другой своей статье под заголовком «Америка в упадке» в авторитетном журнале Foreign Affairs. В этом же тексте Фукуяма подчеркивает кризис представительства власти в США, которой простые граждане не просто перестали доверять, но считают, что якобы демократически избранное правительство больше не учитывает их интересы и находится под контролем различных теневых элит.

Некачественное госуправление, борьба элит, стремление общества к наживе и кризис власти в совокупности и заставляют Америку «отступать», заключает философ. Напомним, Фрэнсис Фукуяма приобрел огромную популярность после выхода статьи «Конец истории?» в журнале National Interest. Последовавшие вскоре эпохальные события, такие как падение берлинской стены и распад СССР, принесли ему славу ведущего западного философа и почти пророка. Более подробно свои идеи он изложил в книге «Конец истории и последний человек», которая выдержала 20 изданий на более 20 языках, став глобальным бестселлером. Тектонические сдвиги в мировом порядке в 2016 году заметил не только Фукуяма. Под самый новый год авторитетное издание The Washington Post опубликовало статью под заголовком «Благодаря Обаме американскому лидерству конец» https://www.ridus.ru/news/240461, в которой бесславный итог президентства Барака Обамы был объявлен следствием его нерешительности и холодного отношения к величию своей державы.

https://www.ridus.ru/news/241323.html — цинк

PS. Весьма забавная попытка переобуться в полете, особенно с учетом личности самого Фукуямы, чей «конец истории» стал своеобразным историко-прогностическим мемом отражающим глобальный просчет в оценке среднесрочных перспектив развития человечества. В 90-х Фукуяма конечно был на коне, так как безраздельное доминирование США и эксплуатация победы в Холодной войне, казалось, подтверждали его тезисы о том, что борьба за доминирование закончена, США безоговорочный лидер и никто не сможет бросить им вызов, да и зачем, ведь новый дивный американский мир свободы и демократии так прекрасен, а лучшая форма устройства общества найдена. В «нулевых», суровая реальность начала наклонять прогнозы Фукуямы и уже при Обаме он фактически был вынужден признать, что конца истории не наступило. А вот время безоговорочный американской гегемонии, к которой апеллировал Фукуяма, действительно подходит к концу. Это в принципе было понятно и без его выводов, но то, что главный творец тезиса о конце истории вынужден был признать конец американской гегемонии, достаточно символично.

Результаты исследования стратегических процессов в экономике

 

  1. На основе нефинансовых целей бизнеса рассмотрены существующие подходы построения стратегий бизнеса, направленные на гармонизацию взаимодействия бизнеса с партнерами.
  2. Сформулировано понятие «стратегического процесса создания ценности для партнера (клиента)». Его суть заключается в том, что только такие высшие стратегические процессы организуют создание ценности, а всевозможные деловые (бизнес) процессы только изменяют стоимость (материального потока), модифицируют информационные потоки и т.д. В отличии от предыдущих определений нами утверждается, что ценность потребителю (партнеру) создается именно комплексом процедур (деловых процессов), что процессы  должны реализовывать стратегию предприятия по взаимодействию с выбранным типов партнеров (клиентов).   Стратегические процессы естественным образом отражают равноправие всех субъектов экономике, становясь каналами их взаимодействия на макроуровне. И такой равный и взаимовыгодный обмен (а не направленный на максимизацию («выжимание») прибыли, не «узаконенный и ожидаемый обман») и учет мнениями должен быть заложен в миссию, цель предприятия, реализован в стратегии, заложен в отдельные стратегии взаимодействия в каждым типом партнеров.
  3. Разработана многоуровневая иерархия процессов организации. Она заключается во вложенности и подчиненности деловых процессов — стратегическим, а элементарных операций — деловым процессам.  Ее использование позволяет уточнить типизацию и иерархию процессов предприятия. В отличии от известных методик подчеркнута интегрирующая роль стратегических процессов над деловыми. В отличии от существующих делений процессов по уровням предлагаемая схема обладает большей наглядностью, в ней все деловые процессы равноважны, а стратегические процессы (метапроцессы партнеров) естественным образом объединяют все многообразие деловых процессов. Также предлагаемая схема не противоречит концепциям реинжиниринга и способам  выделения ключевых бизнес-процессов для целей оптимизации бизнеса, т.к. именно стратегические процессы создают Ценность в широком смысле для партнера и существуют при любом способе ведения бизнеса, а подчиненные им деловые процессы  (создающие не ценность для партнера, а лишь потребляющие или добавляющие стоимость продукту) могут быть сокращены и/или отданы на аутсорсинг. Существующие схемы деления процессов на основные, вспомогательные, развития лежат в другой плоскости анализа и не могут сравниваться с предлагаемой   схемой. Рекомендуемые мировыми производителями систем автоматизации — Oracle, SAP —  подходы структурируют процессы под предлагаемые системы автоматизации согласно предлагаемым блокам (то есть часть программного пакета по управлению финансами или логистикой называется программой управления бизнес-процессом «Финансы» или соответственно «Логистика». Какую ценность создают клиенту такие «бизнес-процессы» остается предметом обсуждений). Системы моделирования деятельности предприятия и последующего реинжиниринга являются в большей степени инструментами отображения структур и требуют дальнейшего анализа экспертом с учетом предпочтений эксперта или заказчика. В данной работе сделана попытка создать максимально универсальную классификацию процессов. В диссертации сделан упор на исследование реальных схем сотрудничества заинтересованных сторон организации, с точки зрения менеджмента организации и наработанных подходов к интеграции всего многообразия в рамках моделей деятельности предприятия.
  4. Выделены 6 стратегических процессов создания ценности и формализована процедура их функционирования. Суть предложения в определении количества стратегических процессов — по числу партнеров и в детализации функционирования выделенных процессов. Это позволяет связать стратегию предприятия с процессным подходом к построению системы управления. В отличии от известных методик обосновано именно такое число процессов, процедура функционирования дана в понятиях менеджмента организации, а не менеджмента качества.
  5. Построена методика сравнительной оценки эффективности стратегических процессов. Суть предложения в оценке стратегических процессов через взвешенные показатели выбранных неколичественных параметров и получении комплексного показателя через свертку взвешенных показателей самих стратегических процессов. Это позволяет связать выделенные стратегические процессы предприятия и показатели деятельности предприятия, а также сравнивать динамику совершенствования стратегических процессов как между разными производителями, так и одного и того же производителя в исторической ретроспективе. В отличие от известных предложений методика включает неколичественные, нефинансовые показатели, состоит из блоков по числу стратегических процессов.
  6. В эволюционном разрезе выделены 5 этапов/периодов в развитии российского автопрома — до 1990, переходный с 1990 по 1998 (при анализе объединен с предыдущим), «оптимизации и конкуренции» с 1999 по 2005, «развития и роста» с 2005 по 2008, «посткризисный» с 2009.
  7. Критические изменения глобальной экономической среды приводят к необходимости пересмотра целеориентированности бизнеса с введением и усилением роли общества на новом витке отношений общество-бизнес. Необходимо применение в бизнес-практике подходов целеполагания бизнеса, заключающихся в гармонизации взаимодействия бизнеса с партнерами и удовлетворении социальных целей, а не только достижения максимальной прибыли. Именно равный и взаимовыгодный обмен (а не направленный на максимизацию прибыли) и учет мнениями должен быть заложен в миссию, цель предприятия, реализован в стратегии, заложен в отдельные стратегии взаимодействия с каждым типом партнеров.
  8. Определение понятия “бизнес-процесс” и классификация их типов в методических целях требует уточнения. Необходимо введение понятия «стратегический процесс создания ценности для партнера». Такие надпроцессы, напрямую связанные со стратегией и политикой предприятия относительно заинтересованных групп, являются комплексными процессами высшего уровня, объединяющими и координирующими известные в деловой практике бизнес-процессы.
  9. Многоуровневый подход к анализу иерархии и взаимосвязи процессов позволяет осуществлять как проектирование процессов «сверху-вниз» от задач стратегии, развертывая их по нисходящей до элементарных операций, так и оптимизацию и реинжиниринг существующих практик деятельности.
  10. Использование процессной методики построения многоуровневой системы управления является важным этапом совершенствования управления в современных условиях. Это позволяет четко разграничивать сферы ответственности процессов, эффективно реализовывать стратегии по выделенным направлениям, проводить автоматизацию и информатизацию систем управления предприятий с целью удовлетворения потребностей различных типов партнеров.
  11. Для оценки функционирования предприятий в рамках предложенных концепций необходимо использовать помимо финансовых показателей и набор нефинансовых, представленных автором в системе оценки стратегических процессов. Недостаточно использовать традиционные финансовые и другие показатели, ориентированные только на создание прибыли. Предложенная методика позволяет связать выделенные стратегические процессы предприятия и показатели деятельности предприятия, а также сравнивать динамику совершенствования стратегических процессов как между разными производителями, так и одного и того же производителя в исторической ретроспективе.

Формирование системы корректировки системы управления предприятием в соответствии с диагностированными отклонениями метрик от желаемых показателей эффективности по стратегическим процессам

СПСЦ Потребителя

Определив по методике МАИ значения rij  и сравнив их с наилучшими показателями по отрасли (best practice) значениями метрик, как, например,

Таблица 6.

Параметры модели и способы их получения/расчета.

  значение отклонение отклонение % best practice
r11 – качество 0.539 0.239 79.6 0.3
r12 – цена 0.247 -0.003 -1.1 0.25
r13 – сервис 0.137 -0.113 -45.2 0.25
r14 – логистика 0.077 -0.123 -61.5 0.2

 

Необходимо принять решение о первоочередных мерах по коррекции деятельности в сторону достижения более высоких результатов в приоритетных сферах за счет перераспределения ресурсов.

Каждый показатель демонстрирует, что определенный бизнес-процесс в рамках СПСЦ требует вмешательства.

Необходимо учитывать, что деятельность предприятия, оцениваемая по каждой метрике, включает в себя результат взаимодействия множества БП в СПСЦ, что требует итеративного процесса определения приоритетов уже в планах корректировки конкретного БП в СПСЦ.

Приведем соответствие показателей и влияющих на них БП (процедур, необходимых действий) в СПСЦ потребителя.

Таблица 7.

Соответствие показателей и набора БП в СПСЦ потребителя.

  БП 1 БП 2 БП 3
r11 – качество БП обеспечения качества БП маркетинга  
r12 – цена БП Планирование ресурсов БП маркетинга БП логистики
r13 – сервис БП сервиса БП логистики  
r14 – логистика БП логистики БП CRM  

 

 

СПСЦ Поставщика

Приведем соответствие показателей и влияющих на них БП (процедур, необходимых действий) в СПСЦ поставщика.

Таблица 8.

Соответствие показателей и набора БП в СПСЦ поставщика.

  БП 1 БП 2 БП 3
r11 – качество (TQM) БП обеспечения качества БП создания продукта  
r12 – цена БП Планирование ресурсов БП логистики БП создания продукта
r13 – учет интересов поставщика БП взаимодействия (построение SCM)    
r14 – логистика (организация устойчивого логистического канала) БП логистики    

 

 

СПСЦ Персонала

Приведем соответствие показателей и влияющих на них БП (процедур, необходимых действий) в СПСЦ персонала.

Таблица 9.

Соответствие показателей и набора БП в СПСЦ персонала.

  БП 1 БП 2 БП 3
r11 – цена труда Создание [справедливой] системы оплаты труда БП найма персонала БП Построение карьеры
r12 – профсоюз (защита прав, учет интересов работников) Система  решения конфликтов    
r13 – участие работников в совершенствования процессов Внедрение системы кайзен Система стимулирования рационализаторства  
r14 – нематериальные факторы (внимание, психологический климат..) Система мониторинга настроения коллектива Организация мероприятий  

 

 

 

 

СПСЦ Инвестора

Приведем соответствие показателей и влияющих на них БП (процедур, необходимых действий) в СПСЦ персонала.

 

 

 

 

Таблица 10.

Соответствие показателей и набора БП в СПСЦ инвестора.

  БП 1 БП 2
r11 – максимизация прибыли БП привлечения инвесторов  
r12 – защита прав, учет интересов Система  участия инвестора в принятии решений  
r13 – наличие у предприятия реалистичных стратегий и финансовых планов Внедрение системы финансового планирования Система финансового мониторинга

 

 

 

 

СПСЦ саморазвития фирмы

Приведем соответствие показателей и влияющих на них БП (процедур, необходимых действий) в СПСЦ персонала.

Таблица 11.

Соответствие показателей и набора БП в СПСЦ существования организации.

  БП 1 БП 2 БП 3
r11 – наличие модели предприятия, СМК БП обеспечения качества Внедрение ERP  
r12 – наличие мероприятий по совершенствованию системы управления БП обеспечения качества    
r13 – наличие системы менеджмента знаний Внедрение системы менеджмента знаний Внедрение ERP  

 

СПСЦ Общества, государства

Приведем соответствие показателей и влияющих на них БП (процедур, необходимых действий) в СПСЦ персонала.

Таблица 12.

Соответствие показателей и набора БП в СПСЦ общества.

  БП 1 БП 2 БП 3
r11 – соблюдение законов и правил, уплата налогов соблюдение законов и правил, уплата налогов    
r12 – учет государственных / общественных интересов Система  участия общества в принятии решений, лоббирование интересов    
r13 – участие в общественной жизни Общественные мероприятия Корпоративные мероприятия для сотрудников Гуманитарные акции
r14 – экология Служба экологии в БП производства Мероприятия по благоустройству, озеленению  

 

Методика сравнительной оценки эффективности стратегических процессов (СПСЦ-П) между выбранными объектами исследования

Учитывая, что традиционные методы оценки организационной эффективности все менее пригодны в условиях современной экономики, а создание ценности в сегодняшних компаниях все больше представляется нематериальными факторами, такими как инновация, люди, идеи, культура организации, эффективность взаимодействия с поставщиками и обществом.

В результате была разработана собственная комплексная методика оценки 6 выделенных стратегических процессов создания ценности на основе финансовых и  нефинансовых показателей.

Методика оценки включает в себя:

  1. Выделение для каждого стратегического процесса факторов эффективности процесса. Полнота набора обеспечивается включением в нее всех возможных факторов (группы факторов), влияющих на данный процесс. Например, в стратегическом процессе потребителя значимыми для потребителя факторов являются качество и цена продукции.
  2. Набор факторов каждого стратегического процесса ранжируется в порядке убывания их значимости, значимость показателя rnm возможно определить методом анализа иерархий.
  3. Для каждого фактора находится количественно определяемый показатель — например, для качества автомобиля один из международных рейтингов (TUV).
  4. Нормирование параметров производится между несколькими объектами исследования с помощью метода анализа иерархий — так определяется насколько показатели фактора стратегического процесса одного производителя лучше чем у другого.
  5. Набор стратегических процессов ранжируется в порядке убывания их значимости, значимость показателя rnm возможно определить методом анализа иерархий. Для объекта исследования на каждом эволюционном этапе стратегический процесс имеет собственную значимость(вес), зависящую от приоритетов экономической стратегии.
  6. Комплексный показатель эффективности является суммой показателей эффективности функционирования фирмы по составляющим стратегическим процессам с учетом весов каждого из процессов.

,                           (4)

где RΣ – комплексный показатель, Аn – вес n-ого процесса; Rn – эффективность n-ого процесса.

,                            (5)

где r1m  – параметр оценки эффективности 1-го фактора процесса,

am – вес фактора.

Выбранный набор показателей является, по мнению автора, более упорядоченным и полным, чем реализованный в системе Balanced Scorecard – Сбалансированной Системе Показателей, а система показателей имеет другую классификацию. В то же время Balanced Scorecard применяется ко всему предприятию, а предлагаемая система к процессам.

Необходимо отметить, что комплексный показатель являясь отражением приоритетов (через веса процессов) предприятия и достигнутых значений показателей (в рамках процесса) может быть использован для сравнения предприятий в аналогичных условиях или же одного предприятия в разных условиях (периодах).

Параметры модели и способы их получения/расчета.

Параметр модели Способ получения параметра
r11x, r11y, r11z статистика
r11 МАИ r11x, r11y, r11z
a1 МАИ факторов, исследования рынков и предпочтений бизнеса
R1 =
A1 МАИ СПСЦ, информация о стратегии предприятия

 

Классификация и выбор показателей эффективности управления стратегическими процессами

Любой процесс системы может быть оценен по следующим группам характеристик: результативность, эффективность, дополнительные характеристики.

а) Результативность процесса: степень достижения запланированного (на определенный срок) результата, достижение поставленной цели (ISO 9001:2000). Например:  средний балл удовлетворенности потребителей (по анкетированию), количество произведенной продукции, тыс. шт., % брака (по массе, объему или шт.), количество разработанной документации, количество рекламаций потребителей (в т.ч. — внутренних), % потерь (по массе, объему или шт.), количество работников, повысивших разряд и т.д., время выполнения заказа, дни…

б)Эффективность процесса: соотношение между достигнутым результатом и затратами на его достижение (время, финансы и другие ресурсы, затраченные в процессе) (ISO 9004:2000). Например: производительность технологического процесса, тыс. уп./смену; количество аудито-дней, необходимых для выполнения плана аудитов; рентабельность продукции, % ; время обучения внутренних аудиторов по разработанной программе, ч/чел.; время, затрачиваемое на поиск документа в подразделении, мин/докум.: коэффициент эффективности обучения, стоимость 1 дня/средний балл по оценочной анкете (заполняемой обучаемым и его руководителем)…

в) Дополнительные характеристики процесса: чаще всего нецелевые результаты осуществления процесса. Например: экологические показатели (воздействие на окружающую среду); возникновение потенциальных рисков для других процессов;  воздействие на персонал, продукцию и т.д.

Для полноценного анализа процесса необходимо оценивать: показатели собственно процесса, показатели продукта (результата) процесса, показатели удовлетворенности клиентов процесса.

а) Показатели собственно процесса (количество произведенной продукции, тыс. шт.; производительность процесса, уп./ч; коэффициент вариативности процесса (К = s / Xcp *100%); значение стандартного отклонения ( s ) и среднее значение (Xcp) n -ого показателя процесса (напряжения тока, разности давления, температуры смеси…) за рабочий цикл; коэффициент воспроизводимости процесса Ср (Ср = ВДГ-НДГ/6 s ); текущая оценка процесса от его руководителя (при регулярном внутреннем мониторинге процесса), баллы; коэф. степени риска.

б) Показатели продукта (результата) процесса  (различные показатели произведенной продукции (среднее время распадаемости таблеток в пределах серии, мин; средний вес таблеток в пределах серии, г); экспертная оценка результата процесса (оценка эксперта-дегустатора, экспертная оценка документации, баллы); итоговая оценка результатов процесса от его руководителя (при проведении итогового анализа процесса, баллы); точность и полнота проведенных лабораторных анализов (для процесса «Контроль качества»); своевременные поставки соответствующего сырья («Закупки»))

в) Показатели удовлетворенности клиентов (потребителей) процесса (степень удовлетворенности потребителей продукцией, баллы; оценка тестируемого программного обеспечения потенциальными пользователями, баллы; оценка разработанной документации (инструкции, СОПы) её непосредственными пользователями (простота идентификации, ясность изложения, лаконичность и т.д., баллы); комплексная оценка службы работы с потребителями (оперативность ответов на вопросы, время обработки данных по рекламациям, корректность поведения…) клиентами

 

 

Опишем rnm  — типовые параметры экспертной оценки полноты или эффективности n-ого фактора бизнес-процесса. Полнота классификации обеспечивается включением в нее всех возможных факторов (группы факторов), влияющих на данный стратегический процесс.

1) СПСЦ Потребителя.

r11 – качество продукта

min 0 – проблемы со всеми составляющими качества продукта

max 1 – «идеальный» продукт

Оценивается по комплексу технических, эргономических критериев

r12 – оправданность цены

min 0 – неприемлемая ни по каким параметрам цена

max 1 – цена полностью удовлетворяет

Оценивается по ценовому ранжированию продукции на рынке

r13 – лояльность потребителей;

min 0 – постоянный выбор из продукции предприятия и его конкурентов

max 1 – минимальные попытки сменить поставщика

Оценивается по наличию договоров на постоянную долгосрочную поставку и доле таких договоров в объеме продаж.

r14 – повторные деловые контакты и обращения

min 0 – случайные, эпизодические

max 1 – постоянные, договорные отношения

r15 – гибкость и быстрота реакции

min 0 – клиент вынужден принимать крайние (или чрезмерные) меры, чтобы обратить внимание на свои потребности

max 1 – клиент получает реакцию практически мгновенно

r16 – качество сервисного обслуживания

min 0 — сервисное обслуживание не производится

max 1 — сервисное обслуживание производится с наилучшими среди конкурентов показателями

r17- наличие, поставка

min 0 – отсутствие продукта на складе и неясные перспективы поставки

max 1 – наличие достаточного запаса продукта в полном ассортименте.

Итак, Стратегический процесс потребителя может характеризоваться:

r11 качество продукта
r12 оправданность цены
r13 лояльность потребителей
r14 повторные деловые контакты и обращения
r15 гибкость и быстрота реакции
r16 качество сервисного обслуживания
r17 наличие, поставка.

 

         Для автомобильной промышленности из приведенных наборов параметров выделены ключевые параметры и приведены возможные способы их оценки с учетом специфики отрасли. Например, качество сервисного обслуживания можно оценить по развитости сети СТО. Качество продукта при всей сложности определения такого показателя возможно определить по рейтингу отказоустойчивости модели и/или регулярно составляемым рейтингам потребительских предпочтений по маркам и моделям.

Тогда, например, для автомобильной промышленности  стратегический процесс потребителя характеризуется показателями:

r11 качество продукта (относительно иномарок и ВАЗ) – техническая оценка автомобиля;
r12 оправданность цены – оправданность цены – относительно лучшего аналога;
r13 качество сервисного обслуживания – наличие сервисной сети/количество СТО в регионах;
r14 наличие, поставка – наличие региональных складов и/или дилерской сети.

 

2) СПСЦ Поставщика.

Аналогичным СПСЦ Потребителя образом определяются числовые значения показателей для СПСЦ Поставщика, где min=0 – соответствует отсутствию полезной деятельности и ее результатов для контрагента , а max=1.

Стратегический процесс поставщика может характеризоваться:

r21 взаимосвязь, налаженность отношений
r22 оправданность цены на покупаемый товар (степень учета интереса поставщика)
r23 лояльность
r24 полнота защита прав потребителя
r25 гибкость и быстрота реакции
r26 следование этике бизнеса

 

Тогда, например, для автомобильной промышленности  стратегический процесс потребителя характеризуется показателями:

r21 качество продукции (TQM)
r22 цена
r23 учет интересов поставщика
r24 логистика (организация устойчивого логистического канала)

 

3) СПСЦ Персонала.

Стратегический процесс персонала может характеризоваться:

r31 взаимосвязь, налаженность отношений
r32 оправданность цены на покупаемый труд
r33 лояльность
r34 понимание и мотивация работников в отношении целей и задач организации, а также участие в постоянном улучшении
r35 гибкость и быстрота реакции
r36 признании их деятельности, удовлетворенности работой, развитии

 

Тогда, например, для автомобильной промышленности  стратегический процесс персонала характеризуется показателями:

r31 цена труда
r32 наличие профсоюза (защита прав, учет интересов работников)
r33 участие работников в совершенствовании процессов
r34 нематериальные факторы (психологический климат в коллективе,…), организационная культура и т.п.

 

4) СПСЦ Инвестора.

Стратегический процесс инвестора может характеризоваться:

r41 взаимосвязь, налаженность отношений
r42 степень учета интереса инвестора
r43 лояльность
r44 гибкость и быстрота реакции

Тогда, например, для автомобильной промышленности  стратегический процесс инвестора характеризуется показателями:

r41 максимизация прибыли
r42 защита прав, учет интересов инвесторов
r43 наличие у предприятия реалистичных стратегий и финансовых планов

 

5) СПСЦ Существования, выживания, адаптации организации.

Стратегический процесс существования предприятия может характеризоваться:

r51 наличие модели организации и системы менеджмента качества
r52 наличие мероприятий по совершенствованию системы управления в
r53 наличие системы менеджмента знаний

Стратегический процесс существования предприятия характеризуется показателями:

r51 наличие модели организации и системы менеджмента качества
r52 наличие мероприятий по совершенствованию системы управления в
r53 наличие системы менеджмента знаний

 

6) СПСЦ Общества, государства.

Стратегический процесс общества  может характеризоваться:

r61 соблюдение законов и правил, уплата налогов
r62 учет государственных и общественных интересов
r63 участие в общественной жизни
r64 воздействие на окружающую среду (экологическая безопасность)
r65 взаимосвязь, налаженность отношений

 

Стратегический процесс общества, государства характеризуется показателями:

r61 соблюдение законов и правил, уплата налогов
r62 учет государственных и общественных интересов
r63 участие в общественной жизни
r64 экологическая безопасность

 

                  Проранжировав систему показателей в порядке убывания их значимости,  значимость i-го показателя ri возможно определить методом анализа иерархий.

Комплексный подход к оценке систем управления

Анализ различных точек зрения, существующих по поводу критериев эффективности, позволяет выделить несколько подходов, принципиально отличающихся своей направленностью.

Первый подход. Наибольшее распространение получила точка зрения, что эффективность системы управления следует оценивать через показатели, характеризующие деятельность управляемого субъекта. Такого мнения придерживались, в частности, известные ученые И.Н. Кузнецов, А.В. Тихомирова, Б.З. Мильнер, Г.Х. Попов, Р.М. Петухов, Е.С. Лазуткин и другие. В основе этой точки зрения лежат три наиболее значимых аргумента:

  1. В единстве производственной системы и системы управления, организационно-производственной структуры и организационной структуры управления предприятия определяющими являются первые. Процесс производства продукции является базисом, основой организационной системы. Процесс управления, являющийся информационным отображением производственного процесса, как фактор надстройки, вторичен к производственному процессу.
  2. Система управления обеспечивает формирование и реализацию такого варианта развития, который предопределяет наилучшие в сложившейся ситуации конечные результаты, поэтому и оценивать ее эффективность следует по показателям эффективности системы в целом.
  3. Поскольку ресурсное обеспечение, регулирование процесса формирования совокупных затрат и контроль за их уровнем осуществляет система управления, ее эффективность «есть эффективность деятельности той организации, которой аппарат управляет, и наоборот, эффективность организации есть эффективность управления ею»

Предлагались самые разнообразные критериально-оценочные показатели деятельности предприятия. Их разнообразие объясняется тем, что на экономическую сущность такой важной категории как «конечный результат» имелись различные точки зрения. Анализ их был сделан А.И. Барановским, Ю.В. Богатиным и другими. Это: объем производства продукции в стоимостном выражении, объем реализации, балансовая и чистая прибыль, показатель себестоимости, как отражающий степень интенсификации производства, показатели выполнения договорных поставок и народнохозяйственного экономического эффекта.

Второй подход также рассматривает эффективность деятельности предприятия в целом, но при этом под эффективностью понимается «соотношение результатов производства и затрат, взятых в определенной общественной форме». Основная проблема при таком подходе заключается в том, как свести множество различных частных показателей к единому количественному измерителю. Чаще всего эта проблема решается разработкой комплексной (интегральной) оценки эффективности деятельности предприятия, в числителе которой – прибыль, а в знаменателе – показатели использования средств на оплату труда, основных и оборотных активов. Иногда, комплексный показатель включает все возможные показатели: чистая прибыль, процент возврата некачественной продукции, коэффициент ассортимента и количества реализованной продукции, коэффициент научно-технической вооруженности производства, коэффициент использования производственных фондов, общее количество работающих на предприятии, стоимость неиспользуемого оборудования и т.д.

В рамках третьего подхода комплексный показатель эффективности определяется для предприятия в целом, но не по конкретным формулам, а через ранжирование некоторой совокупности отдельных показателей, характеризующих деятельность предприятия, с использованием индексного и матричного методов.

Четвертый подход, определяя критерий эффективности количественно, предлагает оценивать эффективность системы управления отдельно по общему критерию, объединяющему как показатели экономичности системы управления, так и показатели эффективности производства. Экономичность системы управления определяется через соотношение затрат на управление к стоимости основных производственных фондов и оборотных средств. Показатель эффективности производства рассчитывается через соотношение производительности труда к численности работающих. Тогда общий критерий эффективности системы управления исчисляется к отношение экономичности системы к эффективности производства.

Пятый подход предусматривает оценку эффективности системы управления преимущественно по качественным показателям, набор которых достаточно разнообразен. Это: простота, характеризующаяся количеством иерархических уровней структуры управления, экономия коммуникаций, количество отделов и мостов связи, профиль и однородность задач каждого отдела, способ координации и др. В связи с появлением системного аудита, при оценке стоимости организаций, учитывается и управленческий аспект. Оценка эффективности системы управления производится экспертным методом по следующему перечню: набор общих и конкретных целей и функций управления, организационная структура управления, характеристика процесса управления, методы управления и разработки управленческих решений, состав технических средств управления и др.

В рамках шестого подхода комплексный показатель эффективности функционирования предприятия определяется через установленную цель, которую оно стремится достичь с минимальными общими затратами. Эффективность функционирования системы в целом в значительной степени зависит от работы системы управления, которая и создается для бесперебойной работы производственной системы в направлении поставленной цели. В ряде работ было предложено комплексное понятие эффективности через выделение потребности, цели, результата, затрат, результативную и затратную эффективности:

Э=Ц/П*Р/Ц*Р/З,                                                  (1)

Формула интересна тем, что в понятие эффективности вводится уже не отношение Ц/З, а целевая (Р/Ц) и ресурсная эффективности (Р/З). Эта точка зрения получила наибольшее распространение и может быть выражена следующим образом: целевая эффективность (отношение достигнутых результатов к поставленной цели) и  затратная или ресурсная эффективность (отношение результата к затратам, которые необходимы для их достижения) исчерпывают любую эффективность управленческих процессов. «Система будет эффективной, если она способствует достижению максимального результата, определяющего цель управления, при минимально необходимом и достаточном расходе всех ресурсов, используемых для реализации этой цели».

Зарубежные экономисты также выделяют два аспекта эффективности: целевой, как мера достижения целей организации и затратный, как экономичность преобразования ресурсов в затраты производства. Учитывая, что постановка целей и разработка стратегий по их достижению является прерогативой стратегического планирования, а выбор технологии преобразования ресурсов в заданные результаты представляет собой тактическую задачу, предлагается целевую эффективность называть стратегической, а затратную – тактической, тем более, что термин «стратегическая эффективность» применяется специалистами, хотя и без строгого определения его содержания.        Последнее время при оценке эффективности функционирования хозяйственной организации кроме двух вышеперечисленных выделяют еще два фактора: экологическую эффективность и эффективность менеджмента.

Направление седьмого подхода состоит в выделении трех взаимосвязанных критериев – количественных и качественных для оценки эффективности как аппарата управления, так и его организационной структуры. Показатели первой группы характеризуют эффективность системы управления, выражающуюся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. В качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, рассматриваются увеличение объема выпуска продукции, снижение себестоимости, увеличение прибыли и т.д.

Ко второй группе показателей относятся качественные показатели, с помощью которых можно оценить организацию с содержание процесса управления. Это – производительность в сфере управления, адаптивность организационной структуры, оперативность и надежность системы управления и др.

Третья группа показателей характеризует рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень.

Отсутствие четких рекомендаций по определению таких характеристик системы управления как адаптивность, гибкость, надежность и т.д. затрудняют практическое использование данного подхода.

Восьмой подход. Оценка эффективности деятельности организации производится на основе ресурсно-потенциального подхода, согласно которому интегральная эффективность функционирования системы в целом есть функция реализации потенциала системы:

Э=f(Пв-Ив) à max Уп,                                                                             (2)

где Пв – потенциальные возможности системы:

Ив- уровень использования возможностей системы;

Уп – удовлетворение потребностей.

К потенциальным возможностям относятся кадры, финансы, средства производства, информационные ресурсы, организационный потенциал, инновационный потенциал и т.д., что в совокупности и составляет стратегический потенциал организации.

В одной из работ по системе показателей, всесторонне характеризующих деятельность предприятия и эффективность его системы управления, дан обобщающий коэффициент, характеризующий экономический потенциал предприятия:

Кэп=Эп/Зс                                                                        (3)

Где, Эп – экономический, социальный, организационный, технический, экологический потенциал предприятия, Зс – суммарно приведенные затраты на производство и реализацию продукции.

При этом полагается считать, что если Кэп>1 – работа аппарата управления эффективна, и наоборот.

Формула слабо применима в практической деятельности. Если под потенциалом понимать «способность предприятия обеспечивать жизнеспособность и получение прибыли в будущем», то встают вопросы: как оценить этот «шанс»  на прибыль в будущем и насколько правомерно будущее соотносить с затратами в настоящем времени, не говоря уже о том, что оценка экономического, социального, организационного, технического, экологического потенциала предприятия в стоимостном выражении вообще не корректна.

Анализ различных точек зрения, высказываемых по поводу критерия эффективности системы управления, позволяет сделать вывод, что поиск универсальных, обобщающих, синтетических, легко исчисляемых и рациональных по экономическому смыслу показателей оценки эффективности системы управления, объединяющих как показатели эффективности производства, так и системы управления, пока не дал приемлемых результатов и до сих пор остается дискуссионным.

В последнее время широко применяют неколичественные комплексные системы оценки, такие как BSC и VCI.

 

Создание, обоснование и развитие системы BSC следовало следующей логике. Руководители компаний традиционно ориентируются исключительно на финансовые показатели. Они поощряют краткосрочность планирования и инвестирования, нацелены на стандартные приемы работы сотрудников, а не на их инициативу, и в то же время не дают информации о качестве продукции и уровне обслуживания клиентов. В частности, ROI отражает лишь прошлые действия, не показывая никаких будущих тенденций и перспектив. Основным критерием при этом является также увеличение эффективности товарного производства, о которой можно судить по финансовым результатам. С 70-х гг. в большинстве развитых стран клиенты стали гораздо разборчивее и вынудили компании сместить акцент на удовлетворение их требований.

Перспективной системой нового поколения оценки системы управления стали Balanced Scorecard – результат многолетних работ, во главе которых находились Роберт Каплан (Robert Kaplan), профессор Harvard Business School, и Дэвид Нортон (David Norton), основатель и президент компании Balanced Scorecard Collaborative. В основу их исследований впервые была положена гипотеза о том, что для успешного руководства современным предприятием одних финансовых данных уже недостаточно и поэтому требуется новый, более «сбалансированный» подход.

Этот принцип реализует система Balanced Scorecard, учитывающая четыре «перспективы» (Perspectives) организации: традиционные финансовые (Financial) показатели и факторы, которые на них прямо или косвенно влияют, — успешность работы с клиентами (Customer), оптимальность внутренних бизнес-процессов (Internal Process) и общая компетентность персонала компании в своей области (Learning & Growth/Employees). Собранные воедино, эти перспективы дают целостную картину текущей стратегии предприятия и ее динамики. При необходимости могут вводиться и использоваться дополнительные наборы собственной разработки, например «Экология» и другие.

Периодические измерения учитываемых показателей обеспечивают обратную связь и соответствующее регулирование действий организации. Степень достижения целей, эффективность бизнес-процессов и работы всей компании, ее подразделений и каждого сотрудника при этом определяется значениями так называемых «ключевых показателей результативности» (Key Performance Indicators, KPI). Если они связаны с системой мотивации работников, то ожидается, что последние будут ежедневно заинтересованы в достижении компанией установленных целей. Таким образом, Balanced Scorecard становятся своеобразным «каркасом» (framework) для перевода стратегии организации в набор операционных целей, определяющих поведение компании и, следовательно, ее финансовое благополучие.

Создание и детализация стратегии предприятия начинаются именно с формулировки понятий, главные из которых приведены ниже. Эти утверждения, составляющие основу и смысл деятельности организации, в соответствии с принципами Balanced Scorecard должны устанавливаться на средний срок (3-5 лет), с предположением того, что за указанное время существенно поменяются условия как в самой компании, так и вне ее.

Видение (Vision) — краткое описание того, как организация хочет или намеревается быть воспринятой окружающим ее миром. Формулируется в 1—3 легко понимаемых и запоминающихся предложениях, например: «Стать уважаемым лидером в финансовых услугах с акцентом на непрерывные отношения с клиентами и удовлетворение их запросов».

Миссия (Mission) — определение желаемых результатов деятельности (обычно по перспективе финансов, внутренних процессов или обслуживания клиентов). Миссия часто устанавливает нефинансовые цели на определенный промежуток времени, например: «Увеличить рыночную долю до 25% к 2009 г.» или «Получить преимущественную долю рынка за счет построения эффективной политики работы менеджеров розничных продаж».

Стремления (Objectives) — краткая и ясная формулировка положений, достижение которых обеспечит успешную реализацию определенной стратегии. Каждая из четырех основных перспектив обычно содержит 3-6 первичных стремлений. Они должны описывать желательные результаты как действия: «Увеличить рыночную долю за счет текущих клиентов» (Financial); «Стать сервис-ориентированной компанией» (Customer); «Достичь улучшения выполнения заказов за счет усовершенствования процессов диалога с заказчиком» (Internal Processes); «Привязать стимулы и компенсации служащих к выполняемым ими функциям» (Learning & Growth).

Стратегия (Strategy) — описание того, что организация попытается выполнить, как сформулировано совокупностью стремлений организации. В терминах стремлений стратегия выглядит кратко, целостно и ориентирована на процессы (в отличие от традиционного финансового плана компании).

Стратегический план (Strategic Plan) — все рассматриваемые совместно элементы Balanced Scorecard. Подобная форма гарантирует однозначную связь между стратегией организации и ее повседневной операционной активностью. Это также обеспечивает следование всей организации единой определенной точке зрения.

Инициатива (Initiative) — программа действий, разработанная для достижения стремлений или, по крайней мере, максимального приближения к ним. Инициативами являются проекты, отдельные действия или повседневная деятельность сотрудников компании. Они более определены, чем стремления, имеют установленные временные границы, бюджет и ответственных исполнителей. Важно, чтобы инициативы были стратегическими по своей природе, а не «выполняемыми, как обычно» проектами типа «Привлечение новых клиентов». Примеры формулировки инициатив: «Разработать программу управления качеством», «Внедрить ERP-систему», «Обновить процессы взаимоотношений с поставщиками» и т. п.

Веха (Milestone) — сроки или события, сигнализирующие о том, что какой-либо этап закончен и пора провести очередное измерение для определения его успеха или неудачи. Вехи могут соответствовать датам завершения этапов, процентному объему выполненных работ, точкам принятия решений и т. д. Например, для инициативы «Разработка модели бизнес-процесса «Анализ и планирование объемов сбыта»: определить входные и выходные данные — 31.03.02; завершить построение модели — 30.06.02; утвердить модель — 15.07.02.

Выравнивание (Align — Align the Organization to the Strategy) — приведение учитываемых параметров и составляющих организации к уровню, определенному стратегией. Считается, что организация достигла стратегического выравнивания, если, рассматриваемая в целом, она воспринимается как нечто большее, чем простая сумма ее подразделений. Этот синергический эффект наблюдается, когда все служащие сосредоточены на выполнении инициатив, предписанных стратегическим планом, и достижении показателей Balanced Scorecard, установленных для всей компании, ее основных и вспомогательных подразделений и каждого сотрудника.

Индикаторы исполнения (Key Performance Indicators, KPI) — показатели, которые компания считает необходимым отслеживать, и тенденции изменения их значений в будущем. Индикатор обязательно должен включать размерность измеряемого параметра ($, штуки, %, баллы и т. п.). Пример: «Годовой объем продаж, долл.» (Financial); «Оценка удовлетворенности клиента, баллов» (Customer); «Число ошибок сервисной службы» (Internal Processes); «Охват персонала стратегически важными знаниями и навыками, количество человек или %» (Learning & Growth/Employees).

Однажды определенные, Balanced Scorecard не остаются незыблемыми на долгие годы. Они продолжают постоянно развиваться и совершенствоваться, поскольку изменяется и стратегия предприятия. Фактически планирование стратегии становится непрерывным, постоянно улучшаемым процессом. При этом наиболее часто используются следующие типовые метрики: «Оборот» и «Денежный поток» (финансы); «Распределение сегментов», «Оценка покупательной способности» (клиенты); «Показатели улучшения процессов», «Индекс качества» (внутренние процессы); «Индекс опросов», «Степень компетенции» (обучение). Для других компаний типовые метрики могут быть иными.

 

 

Система Индекса создания ценности (VCI — Value Creation Index)

Система Индекса создания ценности (VCI — Value Creation Index) — это инструмент, разработанный для того, чтобы квантифицировать связь между нефинансовыми показателями организации и ее рыночной оценкой.

Выше было отмечено, что традиционные методы оценки организационной эффективности больше непригодны в условиях современной экономики. Цена акции все в меньшей степени определяется прибылью или базой активов. Создание ценности в сегодняшних компаниях все больше представляется нематериальными факторами, такими как инновация, люди, идеи и брэнд.

Но эти нефинансовые факторы процесса создания ценности трудно квантифицировать. Также они редко учитываются в бухгалтерском учете. И наконец, они неадекватно измеряются, неадекватно управляются и неадекватно учитываются организациями.

Центр Cap Gemini Ernst & Young (CGE&Y) для инновации бизнеса (CBI) создавал инструмент для того чтобы квантифицировать ссылку между эффективностью организации нефинансовый, процессом создания ценности и оценкой фирмы в рынках. Так называемый «Value Creation Index (Индекс создания ценности)» не только квантифицирует влияние нефинансовой эффективности на рыночную стоимость, но также определяет конкретные нематериальные активы, которые управляют ценностью в данной отрасли. Модели были созданы для ряда отраслей, включая финансовые операции, авиакомпаний, фармацевтическую промышленность, телекоммуникации и другие.

Несмотря на то, что важные нефинансовые факторы ценности различаются от отрасли к отрасли, научно-исследовательская группа по процессу создания ценности остановилась на некоторых важных категориях нематериальных факторов, которые определяют создание стоимости компании.

Категории нематериальных факторов, определяющих создание стоимости компании

Инновация.

Отношения  с клиентами.

Управленческие способности.

Альянсы.

Технология.

Ценность марки.

Отношения с сотрудниками.

Вопросы, относящиеся к окружающей среде и сообществу.

Выделение 6 универсальных стратегических процессов создания ценности для партнера (СПСЦ-П) и Многоуровневая классификация процессов предприятия

Автор считает обоснованным выделить согласно отмеченным 6 типам  партнеров 6 универсальных стратегических процессов создания ценности (СПСЦ): для потребителя, поставщика, инвестора, персонала, общества, а также процесс поддержания существования и развития организации.

Выделены 6 стратегических процессов создания ценности  и формализована схема их функционирования.  Суть предложения — в выделении стратегических процессов по числу партнеров и в детализации функционирования выделенных процессов. Это позволяет связать стратегию предприятия с процессным подходом к построению системы управления. В отличии от известных методик и классификаций обоснован многоуровневый набор процессов, а схема функционирования дана в терминах менеджмента организации, а не менеджмента качества.

Набор стратегических процессов создания ценности для партнеров.

№ п/п Стратегический процесс

создания ценности для

Сущность ценности
1 Потребителя Товар, услуга и т.п.
2 Поставщика Взаимовыгодный контракт поставки и т.п.
3 Инвестора Прибыль и т.п.
4 Персонала Оплата труда, занятость и т.п.
5 Общества Стабильность и развитие общества, экологическая безопасность и т.п.
6 Организации (как стороны, имеющей собственные интересы существования, развития). Поддержание и развитие как института, культурного и организационного феномена и т.п.

 

Отметим, что помимо определения понятия стратегический процесс создания ценности для потребителя, автор впервые выделяет как отдельные и равноправные с остальными: «Стратегический процесс создания ценности для общества» и «Стратегический процесс самоорганизации и развития организации».

 

Стратегический процесс создания ценности для потребителя

Взаимодействие предприятия и потребителя является ключевым процессом по созданию Ценности (пользы) для покупателя.

Выделенные стратегические процессы является скорее набором требований и «политикой» фирмы, чем жестким набором операций. Но на сегодняшнее время существуют устоявшиеся и признанные требования и ожидания клиентов (потребителей) к способу удовлетворения их потребностей, организации взаимодействия с ними.

Набор принципов взаимодействия и бизнес-процессов с составе стратегического процесса потребителя.

№ п/п Принцип Содержание
1 ISO 9000 обеспечение качества продукта и послепродажного обслуживания
2 маркетинга наиболее полно удовлетворять потребности клиента и быть доступен с помощью создания оптимальной товаропроводящей сети
3 логистики наиболее оптимально организовать наличие «нужного продукта в нужном месте в нужное время в нужных количествах»;
4 менеджмента отношений с потребителями – наладить устойчивую персональную связь с каждым клиентом, учитывая индивидуальные предпочтения и организовывая работу наиболее удобным способом.

Каждое требование должно быть реализовано в подчиненных (вложенных в СПСЦ потребителя)  деловых (бизнес) процессах

Приведем схему функционирования стратегического процесса создания ценности для потребителя.

  • анализ и согласование параметров, формирующих ценность: возможности и требования потребителя, требования и возможности продавца.
  • формулировка содержания ценности
  • формирование заказа
  • планирование ресурсов, включающее в себя взаимосвязи со стратегическими процессами персонала, инвестора, организации, поставщика, общества
  • организация создания продукта
  • доставка, распределение
  • контроль по окончанию цикла, оценка удовлетворенности потребителя
  • мониторинг и адаптация процесса, прогноз состояния процесса.
  • корректирование содержания ценности потребителя

Стратегический процесс создания ценности для персонала

Организации следует определить потребности и ожидания своих работников в признании их деятельности, удовлетворенности работой, а также в их развитии. Такое внимание помогает обеспечивать наиболее полное вовлечение и наиболее сильную мотивацию работников.

Персонал согласно концепции человеческого ресурса (капитала) признается одной из главных ценностей организации, т.к. является носителем культуры организации и обеспечивает активное преобразование организационных целей в результаты.

Приведем схему функционирования стратегического процесса создания ценности для персонала.

  • анализ и согласование параметров, формирующих ценность: возможности и требования персонала, требования и возможности организации к персоналу.
  • формулировка содержания ценности
  • выбор приоритетов управления персоналом
  • обобщенный процесс управления персоналом
  • контроль, анализ, мониторинг управления персоналом
  • корректив
  • (от обобщенного процесса управления персоналом) развитие персонала
  • (от развития персонала) связи с СПСЦ организации, развития компании
  • (от связи с СПСЦ) [изменение] технологической основы производства и управления.

 

Стратегический процесс создания ценности для поставщика

Принцип TQM (всеобщий менеджмент качества) требует установления долгосрочных партнерских отношений с поставщиком для обеспечения взаимовыгодной и совместной работы по оптимизации качества изделии на всех этапах и снижения издержек за счет логистических мероприятий.

Концепция CDSCM (управляемая потребителем цепочка поставок) также требует организации устойчивого логистического канала.

Руководству необходимо учитывать потенциальные выгоды для организации от установления партнерства с поставщиками с целью создания ценности для обеих сторон. Партнерство следует базировать на основе совместной стратегии, обмена знаниями, а также на распределении доходов и убытков.

При установлении партнерских отношений организации следует:

— определить основных поставщиков и другие организации в качестве потенциальных партнеров;

— совместно достичь четкого понимания потребностей и ожиданий потребителей;

— совместно достичь четкого понимания потребностей и ожиданий партнеров;

— поставить цели, обеспечивающие возможности постоянного партнерства.

Приведем схему функционирования стратегического процесса создания ценности для поставщика:

  • анализ и согласование параметров, формирующих ценность: возможности и требования поставщика, требования и возможности организации.
  • формулировка содержания ценности
  • принятие решения о сотрудничестве и взаимодействии.
  • обобщенный процесс осуществления поставок
  • контроль, анализ взаимодействия.
  • корректив, настройки логистики.

 

Стратегический процесс создания ценности существования и саморазвития фирмы.

Под ценностью в данном процессе понимается устойчивое независимое развитие организации как субъекта экономических отношений. Аналогом его является культура и самосознание организации. Вводимый бизнес-процесс должен стимулировать и сделать устойчивыми, воспроизводимыми названные феномены, так как они являются и признаются важными элементами конкурентоспособности организации.

Для этого применяются концепция CPI (последовательного совершенствования процессов), а также классические концепции развития организации и адаптации ее во внешней среде. Зафиксированные в организационных правилах, методиках и процедурах, эти концепции составят стратегический бизнес-процесс саморазвития организации.

Приведем схему функционирования стратегического процесса создания ценности для существования, саморазвития организации:

База знаний организации

 

Стратегический процесс создания ценности для инвестора.

Организации следует определить финансовые и другие результаты, отвечающие установленным потребностям и ожиданиям владельцев и инвесторов.

Ценностью для инвестора во взаимодействии с организацией является достижение прибыли. При этом немаловажным является возможность формирования долговременных устойчивых отношений между инвестором и организацией, а также вовлечения инвестора в

  • анализ и согласование параметров, формирующих ценность: возможности и требования инвестора, требования и возможности организации.
  • принятие решения о сотрудничестве и взаимодействии – выбор инвестора.
  • формулировка содержания ценности (определение параметров взаимовыгодных взаимоотношений – подписание контракта)
  • составление инвестиционного проекта (программы).
  • обобщенный процесс исполнения инвестиционной программы
  • контроль, анализ исполнения.
  • Мониторинг, адаптация, прогноз процесса
  • (из процесса исполнения) корректив СПСЦ потребителя

 

Стратегический процесс создания ценности для  государства, общества.

В настоящее время мы наблюдаем увеличение внимания к концепции социальной ответственности бизнеса перед обществом и, в перспективе, усиления общественного (государственного) вмешательства в экономику на новом витке развития через всеобщее и всеобъемлющее информационное управление.

При рассмотрении своих отношений с обществом организации следует:

— демонстрировать свою ответственность в области здоровья и безопасности;

— учитывать воздействие на окружающую среду, включая сохранение энергии и природных ресурсов;

— идентифицировать применимые законодательные и другие обязательные требования;

— идентифицировать текущее и потенциальное воздействие своей продукции, процессов и деятельности на общество в целом и местное сообщество в частности.

  • анализ и согласование параметров, формирующих ценность: возможности и требования общества, требования и возможности организации.
  • ранжирование, выбор приоритетов, постановка целей.
  • обобщенный процесс исполнения программы взаимодействия
  • контроль, анализ исполнения процесса.
  • (из процесса исполнения) корректив СПСЦ самоорганизации
  • (из процесса исполнения) корректив СПСЦ инвестора
  • (из процесса исполнения) корректив СПСЦ персонала.

 

 

 

 

Многоуровневая классификация процессов предприятия.

 

Многоуровневая иерархия процессов организации заключается во вложенности и подчиненности деловых процессов — стратегическим, а элементарных операций — деловым процессам.  Ее использование позволяет уточнить типизацию и иерархию процессов предприятия. В отличии от известных методик подчеркнута интегрирующая роль стратегических процессов над деловыми. В отличии от существующих делений процессов по уровням предлагаемая схема обладает большей наглядностью, в ней все деловые процессы равноважны, а стратегические процессы (надпроцессы), учитывающие ценности различных партнеров, естественным образом объединяют все многообразие деловых процессов. Также предлагаемая схема не противоречит концепциям реинжиниринга и способам  выделения ключевых бизнес-процессов для целей оптимизации бизнеса, т.к. именно стратегические процессы создают ценность в широком смысле для партнера и существуют при любом способе ведения бизнеса, а подчиненные им деловые процессы  (создающие не столько ценность для партнера, сколько потребляющие или добавляющие стоимость продукту) могут быть сокращены и/или отданы на аутсорсинг.

Автор выделяет процессы разных уровней:

Иерархия процессов и операций в системе управления предприятием.

№ п/п Уровень Процессы/операции
1 высший 6 универсальных стратегических процессов
2 средний множество специфичных рабочих (workflow-, деловых, бизнес-) процессов
3 базовый огромное количество элементарных процессов на рабочих местах и/или технологических процессов, полностью определяемых спецификой оборудования и рабочего места

 

Помимо функционирования на разных уровнях предприятия, все отмеченные процессы характеризуются разными степенями уникальности – 6 СПСЦ-П уникальны для каждого предприятия и требуют индивидуальной разработки с учетом стратегий и среды, а процессы нижних уровней являются типовыми и могут быть настроены с помощью типовых решений, представленных на рынке консалтинга и автоматизации систем управления.

Помимо функционирования на разных уровнях предприятия, все отмеченные процессы характеризуются разными степенями уникальности – 6 СПСЦ уникальны для каждого предприятия и требуют индивидуальной разработки с учетом стратегий и среды, а процессы нижних уровней являются типовыми и могут быть настроены с помощью типовых решений, представленных на рынке консалтинга и автоматизации систем управления.

 

 

Выделение типов процессов по критерию стратегической направленности

Таким образом из рассмотрения сложившихся определений можно выделить несколько базовых определений, на основе которых выработаем собственные определения.

Бизнес-процесс – повторяющийся упорядоченный стандартизированный набор процедур, составляющих экономическую жизнь предприятия, приводящий к созданию ценности для потребителя.

Ценность – широко определяемое понятие, содержащее основным своим смыслом пользу, выгоду в любом виде, за которую потребитель ценности готов эквивалентно представить в обмен другую ценность.

В соответствии с требованиями мировых стандартов последнего десятилетия в организации должны обеспечиваться принципы процессного подхода и системного подхода к менеджменту. В соответствии с принципом процессного подхода, «любая деятельность, в которой используются ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Чтобы результативно осуществлять свою деятельность, организации должны определять и управлять многочисленными взаимосвязанными и взаимодействующими процессами».

Заинтересованные стороны организаций включают:

— потребителей и конечных пользователей;

— работников организации;

— владельцев/инвесторов (таких, как акционеры, отдельные лица или группы, включая общественный сектор, имеющие конкретный интерес в организации);

— поставщиков и партнеров;

— общество в виде различных объединений и государственных структур, на которые организация или ее продукция оказывают воздействие.

Требования формируют цели организации, а значит для достижения каждой из целей необходимо сформировать процесс, помогающий создать каждому потребителю «Ценность» .

В отличии от мировых стандартов управления процессами и качеством, акцентирующих внимание на процессах производства ценности для потребителя и качественного удовлетворения его потребностей в последующем, и расширенной версии стандартов, распространяющих сферу внимания на все процессы компании, автор предлагает расширить понятие потребителя и выделить процессы высшего уровня (стратегические, системные) – процессы поддержки создания ценности. Наилучшей представляется классификация по принципу «один потребитель – один стратегический процесс». Потребителем считается любой контрагент/партнер.

Введем понятие «стратегического процесса создания ценности для партнера». Его суть заключается в том, что только такие высшие стратегические процессы организуют создание ценности, а всевозможные деловые (бизнес) процессы только изменяют стоимость материального потока, модифицируют информационные потоки и т.д. Стратегические процессы естественным образом отражают равноправие всех субъектов в экономике, становясь каналами их взаимодействия на макроуровне. Именно такой равный и взаимовыгодный обмен (а не направленный на максимизацию прибыли) и учет мнениями должен быть заложен в миссию, цель предприятия, реализован в стратегии, заложен в отдельные стратегии взаимодействия с каждым типом партнеров.

Автором предлагается учет подхода к бизнесу, состоящий в равнозначном учете интересов всех вовлеченных в экономическую деятельность субъектов на основе понятия процесса обоюдовыгодного создания ценности.

Процессное представление СПСЦ акцентирует внимание на цикличности, периодичности, динамичности, измеримости параметров процесса, процедурном характере, необходимости стандартизации

Цели, приоритеты и стратегии фирмы в современном обществе и экономике

Критические изменения глобальной экономической среды приводят к необходимости пересмотра целеориентированности бизнеса с введением и усилением роли общества на новом витке отношений общество-бизнес. Необходимо применение в бизнес-практике подходов целеполагания бизнеса, заключающихся в гармонизации взаимодействия бизнеса с партнерами и удовлетворении социальных целей, а не только достижения максимальной прибыли. Именно равный и взаимовыгодный обмен (а не направленный на максимизацию прибыли) и учет мнениями должен быть заложен в миссию, цель предприятия, реализован в стратегии, заложен в отдельные стратегии взаимодействия с каждым типом партнеров.

Элементы данных подходов можно встретить в классическом труде Игоря Ансоффа «Стратегическое управление»:

«В последние полвека наступившее в западном мире благосостояние ставит под вопрос экономический рост как главный двигатель социального прогресса. Общество нуждается уже не в количественных, а в качественных характеристиках уровня жизни. Всё чаще оказывается, что крупномасштабная организация индустрии становится угрозой как для экономической эффективности, будучи очагом монополистических форм хозяйствования, так и для демократии, будучи оплотом государственно‑промышленных комплексов. Значение философии роста, служившей бесспорным ориентиром для социального поведения, начинает снижаться.

При перераспределении социальных приоритетов внимание общества обращается на негативные побочные эффекты деятельности по извлечению прибыли загрязнение окружающей среды, неустойчивость экономической конъюнктуры, инфляция, монополистические ограничения рынка, манипуляция поведением потребителя путём специально организованного устаревания товаров, наглая реклама, неполная информация и скверное послепродажное обслуживание».

Изменяются и запросы населения, как носителя покупательской способности и одновременно источника рабочей силы. Там же:

«Сытые потребители ждут от своих покупок большего удовольствия, а от своей работы — высокого удовлетворения запросов личности. Они становятся всё более разборчивыми, чаще настаивают на полной информации о том, что они покупают, требуют от фирмы‑производителя послепродажной ответственности, не хотят мириться с такими побочными явлениями, как загрязнение окружающей среды. Они ставят деятельность фирмы под прямое сомнение (консюмеризм — движение в защиту интересов потребителей) и требуют от государства усиления контроля над её действиями.

Внутри фирмы начинается распад традиционной солидарности слоя управляющих. Среднее звено больше не устраивает работа, направленная исключительно на благо акционеров Новое поколение уже не разделяет традиционную надежду каждого управляющего когда‑нибудь стать президентом фирмы, хочет от фирмы как социального института большей отзывчивости, ждёт, чтобы она давала индивиду возможность реализовать себя на работе. Таким образом, среднее звено начинает всё больше солидаризироваться с интересами технократии и всё меньше — с интересами верхнего управленческого звена акционеров».

Государство давно стало не только источником законом, установлений для бизнеса, оно все глубже и детальнее определяет обязанности фирмы по отношению к обществу.

Ансофф пишет «…..другое последствие благосостояния заключается в том, что развитые страны обращаются к решению тех социальных проблем, которые оставались нерешёнными в период, когда в центре внимания был экономический рост на проблемы социальной справедливости, бедности, жилищного хозяйства, образования, общественного транспорта, загрязнения окружающей среды, нарушения экологического равновесия. От частного сектора ожидают исполнения двоякой роли:

а) самоограничения и воздержания от такой деятельности, которая создаёт эти проблемы (например, загрязнение окружающей среды);

б) ответственности за позитивные шаги на пути общественного прогресса».

Таким образом, отношения с обществом перестают быть второстепенной проблемой и превращаются в одну из ключевых. Кроме рыночных и ресурсных стратегий, фирмам всё чаще придётся заниматься разработкой стратегий отношений с обществом. Первый шаг в формулировании таких стратегий состоит в том, чтобы разобраться в разнородных социально‑политических влияниях и рассортировать их по отдельным, строго определённым группам стратегического влияния.

Начиная с 50‑х годов прошлого столетия фирмы находятся под возрастающим давлением со стороны правительства, потребителей и групп защиты окружающей среды. Наиболее передовые фирмы, особенно в США, прореагировали на это разработкой социальных программ, которые имели целью создать фирме статус «ответственного члена общества».

Высказывание М. Фридмана, «выдвижение к фирме требований заниматься чем‑то другим, кроме целенаправленной деятельности по получению прибыли, является в принципе подрывной социальной доктриной» не может встретить понимания вообще и особенно в моменты экономических кризисов огромной силы, вызванных неконструктивной деятельностью фирм по получению прибыли любым путем и манипуляцией информацией с целью присвоения части общественного богатства.

 

Ансофф приводит интересные сценарии возможного преобразования фирм под действием государственных и общественных ограничений: «…по сценарию III принято, что большинство существующих ограничений не снято и вводятся новые элементы контроля. Однако па определённом этапе экономическая эффективность уравновесит социальные требования. Фирма не будет выступать как разрушительная сила, а превратится в чуткого слугу рынка, оставаясь в основном экономическим институтом обществ… текущие тенденции рассматриваются как часть необратимого процесса изменения положения фирмы в богатом постиндустриальном обществе. Стремление к получению прибыли будет дополнено неэкономическими целями, такими, как поддержание занятости, удовлетворённость работой, участие в процессе принятия решений непрофессионалов‑управляющих, направление товаров и услуг в постоянно убыточные отрасли экономики, поддержание благосостояния местных общин. Этот сценарий предусматривает трансформацию фирмы из чисто экономического в социально‑экономический институт. Закрепление новых ценностей внутри фирмы может сократить необходимость планирования и контроля со стороны центрального правительства. Таким образом, появится «невидимая сила» нового рода. Сторонники этого сценария могут найти подтверждение его возможности в развитии общественного контроля и программах «социальной ответственности», уже проводимых многими ведущими фирмами».

Приведем классификацию Ансоффа  элементов общества, на которые поведение фирмы оказывает непосредственное влияние, и основных возможных результатов деятельности фирмы, в которых заинтересованы различные группы общества.

 Таблица 2.

Элементы общества и интересующие их результаты деятельности фирмы.

Группы общества Результаты деятельности фирмы
Общество в целом

 

Экономический рост

Поступления от налогов

Уравнивание власти

Уравнивание доходов

Сохранение окружающей среды

Сохранение природных ресурсов

Местная община Благосостояние общины
Держатели акций Рост доходов
Кредиторы Рост стоимости акций
Потребители Стабильность доходов

Справедливые цены

Обеспечение выбора

Удовлетворение потребителей

Управление Рост доходов

Профессиональный интерес

Работники наемного труда Занятость

Досуг

Уровень оплаты

Условия труда

Удовлетворенность от работы

 

Методологии построения моделей деятельности предприятия на основе процессного подхода и их виды

Вопрос моделирования деятельности предприятия с целью выделения ключевых бизнес-процессов является основным для подавляющего количества отечественных фирм, оказавшихся перед необходимостью формализации своей деятельности с внедрением процессного управления.

Построение и анализ моделей деятельности предприятия включает в себя построение моделей текущего и целевого состояния предприятия, выработку предложений по совершенствованию его деятельности, формирование целевой программы развития предприятия и плана перехода из текущего состояния в целевое. На данном этапе осуществляется обработка результатов обследования и построение функциональных, информационных и, по необходимости, событийных моделей технологий работы предприятия следующих двух видов:

  • модели “как есть”, представляющей собой «снимок» положения дел на предприятии (оргштатная структура, взаимодействия подразделений, принятые технологии, автоматизированные и неавтоматизированные бизнес-процессы и т.д.) на момент обследования и позволяющей понять, что делает и как функционирует данное предприятие с позиций системного анализа, а также на основе автоматической верификации выявить ряд ошибок и узких мест и сформулировать ряд предложений по улучшению ситуации;
  • модели “как должно быть”, интегрирующей перспективные предложения руководства и сотрудников предприятия, экспертов и системных аналитиков по совершенствованию деятельности предприятия.

При этом переход от модели “как есть” к модели ”как должно быть” обычно осуществляется следующими двумя способами:

  • Совершенствованием технологий на основе оценки их эффективности. При этом критериями оценки являются стоимостные и временные затраты выполнения бизнес-процессов, дублирование и противоречивость выполнения отдельных задач бизнес-процесса, степень загруженности сотрудников (“легкий” реинжиниринг).
  • Радикальным изменением технологий и переосмыслением бизнес-процессов (“жесткий” реинжиниринг). Например, вместо попыток улучшения бизнес-процесса проверки кредитоспособности клиента, может быть следует задуматься, а нужна ли вообще такая проверка.

В рамках создания моделей деятельности должен быть осуществлен:

  • анализ функциональной деятельности структурных подразделений предприятия;
  • анализ функционального взаимодействия структурных подразделений;
  • анализ внутреннего документооборота структурных подразделений;
  • анализ информационных потоков и информационного взаимодействия структурных подразделений;
  • анализ применяемых в настоящее время средств автоматизации как в структурных подразделениях, так и на предприятии в целом.

По результатам анализа и моделирования осуществляется оценка эффективности деятельности структурных подразделений предприятия, на основе которой формируются предложения по совершенствованию его структуры, технологий работы структурных подразделений и предприятия в целом. Критериями такой оценки должны являться:

* количество потребителей продукции предприятия;

* стоимость издержек производства продукции;

* длительность типовых операций производства продукции;

* дублирование и противоречивость функций, информационных потоков и документооборота;

* стоимость и длительность выполнения отдельных шагов технологии или отдельных технологических цепочек шагов;

* дублирование и противоречивость выполнения отдельных шагов технологии или отдельных технологических цепочек шагов;

* степень загруженности структурных подразделений и должностных лиц;

* степень загруженности оборудования, используемого при реализации отдельных шагов технологии или технологических участков;

* степень применения средств автоматизации при поддержке выполнения отдельных шагов технологии или отдельных технологических цепочек шагов.

Результатом проведения анализа и оценки являются предложения по совершенствованию деятельности предприятия, а именно:

* по изменению технологий целевой и обеспечивающей деятельности предприятия, операций учета, планирования, управления и контроля;

* по построению рациональных технологий работы структурных подразделений предприятия с учетом существующих автоматизированных систем;

* по созданию перспективной оргштатной структуры предприятия, осуществляющей реализацию рациональных технологий работы;

* по изменению информационных потоков и документооборота, обеспечивающих реализацию рациональных технологий работы;

* по разработке проектов схем внутреннего и внешнего документооборота, проекта положения о документообороте, проекта альбома форм входных и выходных документов.

На основе разработанных и согласованных предложений формируется целевая программа развития предприятия и план мероприятий по переходу из текущего состояния в целевое. Целевая программа развития предприятия должна включать долгосрочные решения, цели, задачи и основные параметры развития. План мероприятий перехода из текущего состояния в целевое должен содержать:

* последовательность, формы, способы и время выполнения задач, поставленных структурным подразделениям предприятия;

* распределение сотрудников структурных подразделений и материальных средств по решаемым задачам;

* порядок информационного и других видов взаимодействия структурных подразделений и органов управления.

В связи с вышесказанным каждая из моделей деятельности должна включать:

* полную функциональную модель с глубиной проработки до уровня конкретного действия должностного лица структурного подразделения предприятия;

* информационную модель, интегрированную с функциональной моделью;

* динамические, стоимостные, событийные и т.п. модели для осуществления соответствующих оценок.

Основы  структурирования моделей деятельности.

1) Основной принцип заключается в том, что структурирование должно осуществляться в соответствии с деятельностями и бизнес-процессами предприятия, а не в соответствии с его оргштатной структурой. Именно бизнес-процессы представляют ценность для клиента, и именно их улучшением предстоит в дальнейшем заниматься консультанту. Модель, основанная на оргштатной структуре, может продемонстрировать лишь хаос, царящий в организации, на ее основе возможно внести предложения только об изменении этой структуры. С другой стороны, модель, основанная на бизнес-процессах, содержит в себе (не всегда в явном виде) и оргштатную структуру предприятия.

2) Верхний уровень модели должен отражать только контекст системы — взаимодействие моделируемого единственным контекстным процессом предприятия с внешним миром и ничего более. В случае построения модели структуры, включающей в себя несколько разнотипных предприятий, на контекстном уровне необходимо отразить каждое из них и их соответствующие взаимосвязи..

3) На втором уровне модели должны быть отражены основные деятельности предприятия и их взаимосвязи. В случае большого количества деятельностей некоторые из них можно вынести на третий уровень модели.

4) Каждая из деятельностей, в свою очередь, должна быть детализирована на бизнес-процессы.

5) Дальнейшая детализация бизнес-процессов осуществляется посредством бизнес-функций. Обычно для моделирования бизнес-функции достаточно 2-3 уровней детализации, которая завершается описанием элементарного алгоритма с помощью миниспецификации.

6) Таким образом, общее число уровней в модели не должно превышать 6-7. Практика показывает, что этого вполне достаточно для построения полной модели деятельности современного предприятия любой отрасли.

 

Существует три основных подхода по формированию моделей бизнес-процессов верхнего уровня. Первый подход ориентирован на подробное описание последовательности действий, проводимых работниками для достижения результата; второй позволяет провести синтез бизнеса компании и сгруппировать работы; третий выделяет рассматривает процессы, как последовательный вклад в создание продукта, предназначенный для поиска конкурентного преимущества.

Первый из таких подходов наиболее характерно отражен в модели Oracle Business Models (OBM). Построение такой модели и использование ОВМ применяется в качестве инструмента при работе над проектом внедрения ERP системы на крупном предприятии, сравнении существующих и будущих бизнес-процессов.

Модель Oracle Business Models, практически, расчленяет деятельность предприятия по тем областям деятельности (по предмету деятельности), которые нашли свое отражение в IT — решениях Oracle. Модель ОВМ хороша тем, что в общем виде описывает полностью предприятие вплоть до процессов 5-го уровня, т.е. отражает последовательность абстрактных операций условного предприятия с указанием логических операторов.

Иначе говоря, локализовав (адаптировав под деятельность предприятия) ОВМ-овскую модель, менеджер получает сбалансированное описание бизнес-процессов в едином формате, соответствующем идеологии Oracle. Такой подход вполне приемлем для привязки IT — решений к реально действующему предприятию, позволяет на этапе проектирования показывать заказчику реальные результаты деятельности и вполне адекватно проводить работы по постановке IT — решений и внедрению ПО. Еще одним достоинством подхода является отражение взаимосвязей внутренних процессов предприятия с заинтересованными группами влияния.

 

В то же время, такие модели отличаются существенным недостатком — предприятие описывается в терминах функциональной деятельности (выделение по предмету деятельности). Поэтому, при декомпозиции модели, бизнес-процессы и операции на нижнем «пятом» уровне описываются как деятельность, распределенную по различным функциональным подразделениям и специалистам, что нарушает главный принцип реинжиниринга — «один процесс-одно подразделение — один бюджет — один владелец процесса». Именно этот принцип (принцип «процессного» управления) ставили во главу угла Хаммер, Чампи, Саймон и все остальные гуру реинжиниринга и процессного подхода. С другой стороны, описанной модели есть существенное преимущество — она позволяет сохранять компетенции и организационное построение компании, придавая ему новый смысл и автоматизируя наиболее трудоемкие и рутинные операции.

Процессный подход в построении моделей деятельности предприятий наиболее полно, из известных авторам моделей, разрабатывался консультационными компаниями ПАКК и BKG, а также модель Шеера. Особенностью такого подхода является выделение процессов по результатам деятельности (а не по предмету, как в предыдущей модели). Таким образом, были получены 13-ти и 8-ми процессные универсальные модели.

Особенностью процессных моделей являются: четкое агрегирование работ «по результату» и точное следование принципу «один процесс — один результат — одно подразделение — один бюджет — один «владелец» процесса». Такие модели позволяют разрабатывать и внедрять «плоские» организационные структуры, ограничиваясь тремя уровнями декомпозиции, но предъявляют крайне жесткие требования к квалификации исполнителей, плохо понимаются линейными управленцами (заказчиками) и крайне сложны в разработке — в силу высокой абстрагированности принципов и понятий, применяемых при моделировании. В то же время, эти модели. В случае их внедрения позволяют существенно сокращать персонал, действительно оптимизировать деятельность предприятия, придавать прозрачность и управляемость бизнесу.

При применении данного подхода следует иметь в виду, что поскольку понятие «результат» само по себе не является однозначным, данный подход предполагает множество вариаций на тему. Наверное самая большая опасность при применении данного подхода кроется в определении результата, поскольку, умело жонглируя этим понятием, не очень сложно представить каждую функцию как отдельный процесс, в результате которого что-либо производится, а затем объединить полученные «процессы» в уже известную модель «по предмету», тем самым сведя на нет все преимущества данного подхода.

Восьмипроцессная модель.

Более подробное представление о составляющих процессах можно получить из тринадцатипроцессной модели.

 

Тринадцатипроцессная модель. Технический отчет ИСО и МЭК (ИСО/МЭК/ТО 15504), классифицируя процессы, как следствие классифицирует и результаты этих процессов (табл.1). Согласно ИСО/МЭК/ТО 15504, все процессы делятся на следующие категории:

  • «потребитель — поставщик» — процессы непосредственно затрагивающие потребителя, поддерживающие разработку и передачу продукта потребителю и обеспечивающие правильные эксплуатацию и использование продукта;
  • инженерные — процессы, непосредственно специфицирующие, реализующие и сопровождающие продукт;
  • вспомогательные — процессы, результаты которых могут быть использованы в любых других процессах (включая и другие вспомогательные процессы) на различных этапах жизненного цикла продукта;
  • управленческие — процессы, содержащие общие действия, которые могут быть использованы теми, кто управляет проектом любого типа или процессом в рамках жизненного цикла продукта;
  • организационные — процессы определения бизнес-целей организации и разработки процессов, продуктов или развития активов.

Таблица 1.

Тринадцатипроцессная модель ИСО и МЭК.

Название бизнес-процесса Описание бизнес-процесса Результат бизнес-процесса
Изучение рынков и потребителей Определение нужд и желаний потребителей
Измерение удовлетворенности потребителей
Мониторинг изменений рынка и/или ожиданий потребителей
Запросы на создание продуктов, удовлетворяющих новые потребности потребителей
Разработка видения и стратегии Мониторинг внешней среды
Разработка концепции и стратегии бизнеса
Разработка структуры организации и взаимосвязей между структурными единицами
Формулирование и принятие целей организации
Стратегия организации
Разработка продуктов и услуг Разработка концепций новых продуктов/услуг и планов
Проектирование, создание и тестирование прототипов продуктов/услуг
Внесение улучшений в существующие продукты/услуги
Тестирование эффективности новых или усовершенствованных продуктов/услуг
Подготовка к производству
Управление процессом разработки продуктов/услуг
Техническая доку-ментация и поряд-ки, необходимые для производства товаров и услуг
Маркетинг и продажи Разработка стратегии маркетинга и продаж продуктов/услуг
Продажа продуктов/услуг
Управление заказами потребителей
Заказы потребителей
Производство и поставка продуктов и услуг (производствен-ные компании) Планирование и приобретение необходимых ресурсов
Преобразование ресурсов и необходимых компонентов в продукты
Транспортировка и доставка материалов и продуктов
Управление процессом поставки и его выполнение
Выполненные заказы потребителей
Производство и поставка продуктов и услуг для организаций, ориентированных на предоставление услуг Планирование и приобретение необходимых ресурсов
Повышение квалификации персонала
Предоставление услуги потребителям
Обеспечение качества услуги
Выполненные заказы потребителей
Выставление потребителям платежных требований и сервис Выставление платежных требований
Предоставление послепродажного сервиса
Ответы на запросы потребителей
Деньги
Профессиональное и карьерное развитие кадров и управление кадрами Создание стратегии работы с персоналом
Доведение (декомпозиция) стратегии до уровня рабочих мест
Управление расстановкой персонала
Развитие и обучение сотрудников
Управление производительностью сотрудников, развитие системы вознаграждения и признания их заслуг
Обеспечение комфортного самочувствия и удовлетворенности сотрудников
Обеспечение вовлеченности персонала
Управление отношениями между менеджерами и сотрудниками
Разработка информационной кадровой системы
Персонал, мотивированный на достижение стратегических целей компании
Управление информационными ресурсами и технологиями Планирование управления информационными ресурсами
Разработка и развертывание корпоративных систем поддержки
Реализация системы безопасности и средств контроля безопасности
Управление хранением и выборкой информации
Управление функционированием инфраструктуры здания (освещением, отоплением, вентиляцией и др.) и локальной сетью
Управление информационным обслуживанием
Обеспечение возможности коллективного доступа к информации и создание информационных центров
Оценка и аудит качества информации
Инфраструктура, готовая для использования внутри компании
Управление финансовыми и материальными ресурсами Управление финансовыми ресурсами
Обработка финансовых и бухгалтерских транзакций
Отчетная информация
Проведение внутреннего аудита
Управление функцией расчета налогов
Управление материальными ресурсами
Возможность и право компании продолжать бизнес
Исполнение программы управления охраной внешней среды Формулировка стратегии управления охраной внешней среды
Обеспечение соблюдения законодательства на эту тему
Повышение квалификации и обучение сотрудников
Реализация программы предотвращения загрязнения внешней среды
Управление мероприятиями по снижению опасности загрязнения
Реализация программы реагирования на чрезвычайные ситуации
Управление отношениями с государственными органами по охране внешней среды и со СМИ
Возможность компании продолжать бизнес
Управление внешними связями Взаимодействие с акционерами
Управление взаимодействием с государственными органами
Выстраивание отношений с арендодателем
Разработка программы связи с общественностью
Взаимодействие с Советом директоров
Выстраивание отношений с местной общиной
Управление юридическими и этическими вопросами
Положительный имидж компании
Управление улучшениями и изменениями Измерение производительности организации
Проведение оценки качества
Проведение сопоставительного анализа (бенчмаркинга) производительности
Улучшение процессов и систем
Реализация всеобщего управления на основе качества (TQM)
Kонкурентоспособность компании на рынке

Данные категории могут быть сгруппированы по трем основным типам:
1) основные процессы — «потребитель — поставщик», инженерные;
2) вспомогательные процессы — вспомогательные;
3) организационные процессы — управленческие, организационные.
Блок «Производство и поставка продуктов и услуг» обычно разбивается на составляющие: «производство продукции» и «оказание услуг».

Модель Шеера. А.В. Шеер представил свою модель  своей книге. Он выделяет две ключевые категории основных процессов, вокруг которых группируются информационные и координационные процессы — логистика (материально-техническое обеспечение) заказов и разработка нового изделия.

Рис.6. Модель Шеера.

Следующий подход основывается на описанной М.Портером цепочке создания ценности, в которой выделяются основные бизнес-процессы, обеспечивающие операционный цикл производства продукта и выполняющиеся последовательно, и поддерживающие бизнес-процессы, обеспечивающие функционирование бизнес-системы и сопровождающие создание продукта на всем его протяжении

Рис.7. Модель М.Портера

Портер указал, что предприятие производит ЦЕННОСТЬ, то за что покупатели готовы платить. И для того, чтобы предприятие могло точно определить свои конкурентные преимущества, необходимо рассмотреть всю последовательность процесса создания этой ценности.

К недостатку модели можно отнести слабую ее проработку, так как неизвестны работы по более подробному рассмотрению каждого отдельного блока данной модели. Поэтому модель остается во многом демонстрационной, служащей исключительно для понимания сущности деятельности предприятия компании. Отдельно следует остановиться на определении границ звеньев цепочки. Портер предположил, что границы находятся там, где каждый внутренний подпроцесс что-то добавляет к ценности продукта, что не делает работу по разграничению процессов проще. Из этого предположения М. Портера, кстати сказать, вытекает интересный вывод: не существует стандартного списка бизнес-процессов, каждое предприятие должно разработать собственный перечень основных бизнес-процессов, так как продукт, как ценность для клиента, для каждого предприятия уникален. Вместе с тем, цепочка создания ценности является важным инструментом, при помощи которого выявляются стратегические аспекты, уникальные с точки зрения конкурентного преимущества.

Данными тремя моделями поле моделирования бизнес-процессов не исчерпывается, но они отражают именно ключевые подходы к моделированию. Следует отметить, что все представленные модели предполагают наличие стратегии предприятия, как основного условия для разделения бизнеса по выделяемым процессам.