Формирование системы корректировки системы управления предприятием в соответствии с диагностированными отклонениями метрик от желаемых показателей эффективности по стратегическим процессам

СПСЦ Потребителя

Определив по методике МАИ значения rij  и сравнив их с наилучшими показателями по отрасли (best practice) значениями метрик, как, например,

Таблица 6.

Параметры модели и способы их получения/расчета.

  значение отклонение отклонение % best practice
r11 – качество 0.539 0.239 79.6 0.3
r12 – цена 0.247 -0.003 -1.1 0.25
r13 – сервис 0.137 -0.113 -45.2 0.25
r14 – логистика 0.077 -0.123 -61.5 0.2

 

Необходимо принять решение о первоочередных мерах по коррекции деятельности в сторону достижения более высоких результатов в приоритетных сферах за счет перераспределения ресурсов.

Каждый показатель демонстрирует, что определенный бизнес-процесс в рамках СПСЦ требует вмешательства.

Необходимо учитывать, что деятельность предприятия, оцениваемая по каждой метрике, включает в себя результат взаимодействия множества БП в СПСЦ, что требует итеративного процесса определения приоритетов уже в планах корректировки конкретного БП в СПСЦ.

Приведем соответствие показателей и влияющих на них БП (процедур, необходимых действий) в СПСЦ потребителя.

Таблица 7.

Соответствие показателей и набора БП в СПСЦ потребителя.

  БП 1 БП 2 БП 3
r11 – качество БП обеспечения качества БП маркетинга  
r12 – цена БП Планирование ресурсов БП маркетинга БП логистики
r13 – сервис БП сервиса БП логистики  
r14 – логистика БП логистики БП CRM  

 

 

СПСЦ Поставщика

Приведем соответствие показателей и влияющих на них БП (процедур, необходимых действий) в СПСЦ поставщика.

Таблица 8.

Соответствие показателей и набора БП в СПСЦ поставщика.

  БП 1 БП 2 БП 3
r11 – качество (TQM) БП обеспечения качества БП создания продукта  
r12 – цена БП Планирование ресурсов БП логистики БП создания продукта
r13 – учет интересов поставщика БП взаимодействия (построение SCM)    
r14 – логистика (организация устойчивого логистического канала) БП логистики    

 

 

СПСЦ Персонала

Приведем соответствие показателей и влияющих на них БП (процедур, необходимых действий) в СПСЦ персонала.

Таблица 9.

Соответствие показателей и набора БП в СПСЦ персонала.

  БП 1 БП 2 БП 3
r11 – цена труда Создание [справедливой] системы оплаты труда БП найма персонала БП Построение карьеры
r12 – профсоюз (защита прав, учет интересов работников) Система  решения конфликтов    
r13 – участие работников в совершенствования процессов Внедрение системы кайзен Система стимулирования рационализаторства  
r14 – нематериальные факторы (внимание, психологический климат..) Система мониторинга настроения коллектива Организация мероприятий  

 

 

 

 

СПСЦ Инвестора

Приведем соответствие показателей и влияющих на них БП (процедур, необходимых действий) в СПСЦ персонала.

 

 

 

 

Таблица 10.

Соответствие показателей и набора БП в СПСЦ инвестора.

  БП 1 БП 2
r11 – максимизация прибыли БП привлечения инвесторов  
r12 – защита прав, учет интересов Система  участия инвестора в принятии решений  
r13 – наличие у предприятия реалистичных стратегий и финансовых планов Внедрение системы финансового планирования Система финансового мониторинга

 

 

 

 

СПСЦ саморазвития фирмы

Приведем соответствие показателей и влияющих на них БП (процедур, необходимых действий) в СПСЦ персонала.

Таблица 11.

Соответствие показателей и набора БП в СПСЦ существования организации.

  БП 1 БП 2 БП 3
r11 – наличие модели предприятия, СМК БП обеспечения качества Внедрение ERP  
r12 – наличие мероприятий по совершенствованию системы управления БП обеспечения качества    
r13 – наличие системы менеджмента знаний Внедрение системы менеджмента знаний Внедрение ERP  

 

СПСЦ Общества, государства

Приведем соответствие показателей и влияющих на них БП (процедур, необходимых действий) в СПСЦ персонала.

Таблица 12.

Соответствие показателей и набора БП в СПСЦ общества.

  БП 1 БП 2 БП 3
r11 – соблюдение законов и правил, уплата налогов соблюдение законов и правил, уплата налогов    
r12 – учет государственных / общественных интересов Система  участия общества в принятии решений, лоббирование интересов    
r13 – участие в общественной жизни Общественные мероприятия Корпоративные мероприятия для сотрудников Гуманитарные акции
r14 – экология Служба экологии в БП производства Мероприятия по благоустройству, озеленению  

 

Методика сравнительной оценки эффективности стратегических процессов (СПСЦ-П) между выбранными объектами исследования

Учитывая, что традиционные методы оценки организационной эффективности все менее пригодны в условиях современной экономики, а создание ценности в сегодняшних компаниях все больше представляется нематериальными факторами, такими как инновация, люди, идеи, культура организации, эффективность взаимодействия с поставщиками и обществом.

В результате была разработана собственная комплексная методика оценки 6 выделенных стратегических процессов создания ценности на основе финансовых и  нефинансовых показателей.

Методика оценки включает в себя:

  1. Выделение для каждого стратегического процесса факторов эффективности процесса. Полнота набора обеспечивается включением в нее всех возможных факторов (группы факторов), влияющих на данный процесс. Например, в стратегическом процессе потребителя значимыми для потребителя факторов являются качество и цена продукции.
  2. Набор факторов каждого стратегического процесса ранжируется в порядке убывания их значимости, значимость показателя rnm возможно определить методом анализа иерархий.
  3. Для каждого фактора находится количественно определяемый показатель — например, для качества автомобиля один из международных рейтингов (TUV).
  4. Нормирование параметров производится между несколькими объектами исследования с помощью метода анализа иерархий — так определяется насколько показатели фактора стратегического процесса одного производителя лучше чем у другого.
  5. Набор стратегических процессов ранжируется в порядке убывания их значимости, значимость показателя rnm возможно определить методом анализа иерархий. Для объекта исследования на каждом эволюционном этапе стратегический процесс имеет собственную значимость(вес), зависящую от приоритетов экономической стратегии.
  6. Комплексный показатель эффективности является суммой показателей эффективности функционирования фирмы по составляющим стратегическим процессам с учетом весов каждого из процессов.

,                           (4)

где RΣ – комплексный показатель, Аn – вес n-ого процесса; Rn – эффективность n-ого процесса.

,                            (5)

где r1m  – параметр оценки эффективности 1-го фактора процесса,

am – вес фактора.

Выбранный набор показателей является, по мнению автора, более упорядоченным и полным, чем реализованный в системе Balanced Scorecard – Сбалансированной Системе Показателей, а система показателей имеет другую классификацию. В то же время Balanced Scorecard применяется ко всему предприятию, а предлагаемая система к процессам.

Необходимо отметить, что комплексный показатель являясь отражением приоритетов (через веса процессов) предприятия и достигнутых значений показателей (в рамках процесса) может быть использован для сравнения предприятий в аналогичных условиях или же одного предприятия в разных условиях (периодах).

Параметры модели и способы их получения/расчета.

Параметр модели Способ получения параметра
r11x, r11y, r11z статистика
r11 МАИ r11x, r11y, r11z
a1 МАИ факторов, исследования рынков и предпочтений бизнеса
R1 =
A1 МАИ СПСЦ, информация о стратегии предприятия

 

Классификация и выбор показателей эффективности управления стратегическими процессами

Любой процесс системы может быть оценен по следующим группам характеристик: результативность, эффективность, дополнительные характеристики.

а) Результативность процесса: степень достижения запланированного (на определенный срок) результата, достижение поставленной цели (ISO 9001:2000). Например:  средний балл удовлетворенности потребителей (по анкетированию), количество произведенной продукции, тыс. шт., % брака (по массе, объему или шт.), количество разработанной документации, количество рекламаций потребителей (в т.ч. — внутренних), % потерь (по массе, объему или шт.), количество работников, повысивших разряд и т.д., время выполнения заказа, дни…

б)Эффективность процесса: соотношение между достигнутым результатом и затратами на его достижение (время, финансы и другие ресурсы, затраченные в процессе) (ISO 9004:2000). Например: производительность технологического процесса, тыс. уп./смену; количество аудито-дней, необходимых для выполнения плана аудитов; рентабельность продукции, % ; время обучения внутренних аудиторов по разработанной программе, ч/чел.; время, затрачиваемое на поиск документа в подразделении, мин/докум.: коэффициент эффективности обучения, стоимость 1 дня/средний балл по оценочной анкете (заполняемой обучаемым и его руководителем)…

в) Дополнительные характеристики процесса: чаще всего нецелевые результаты осуществления процесса. Например: экологические показатели (воздействие на окружающую среду); возникновение потенциальных рисков для других процессов;  воздействие на персонал, продукцию и т.д.

Для полноценного анализа процесса необходимо оценивать: показатели собственно процесса, показатели продукта (результата) процесса, показатели удовлетворенности клиентов процесса.

а) Показатели собственно процесса (количество произведенной продукции, тыс. шт.; производительность процесса, уп./ч; коэффициент вариативности процесса (К = s / Xcp *100%); значение стандартного отклонения ( s ) и среднее значение (Xcp) n -ого показателя процесса (напряжения тока, разности давления, температуры смеси…) за рабочий цикл; коэффициент воспроизводимости процесса Ср (Ср = ВДГ-НДГ/6 s ); текущая оценка процесса от его руководителя (при регулярном внутреннем мониторинге процесса), баллы; коэф. степени риска.

б) Показатели продукта (результата) процесса  (различные показатели произведенной продукции (среднее время распадаемости таблеток в пределах серии, мин; средний вес таблеток в пределах серии, г); экспертная оценка результата процесса (оценка эксперта-дегустатора, экспертная оценка документации, баллы); итоговая оценка результатов процесса от его руководителя (при проведении итогового анализа процесса, баллы); точность и полнота проведенных лабораторных анализов (для процесса «Контроль качества»); своевременные поставки соответствующего сырья («Закупки»))

в) Показатели удовлетворенности клиентов (потребителей) процесса (степень удовлетворенности потребителей продукцией, баллы; оценка тестируемого программного обеспечения потенциальными пользователями, баллы; оценка разработанной документации (инструкции, СОПы) её непосредственными пользователями (простота идентификации, ясность изложения, лаконичность и т.д., баллы); комплексная оценка службы работы с потребителями (оперативность ответов на вопросы, время обработки данных по рекламациям, корректность поведения…) клиентами

 

 

Опишем rnm  — типовые параметры экспертной оценки полноты или эффективности n-ого фактора бизнес-процесса. Полнота классификации обеспечивается включением в нее всех возможных факторов (группы факторов), влияющих на данный стратегический процесс.

1) СПСЦ Потребителя.

r11 – качество продукта

min 0 – проблемы со всеми составляющими качества продукта

max 1 – «идеальный» продукт

Оценивается по комплексу технических, эргономических критериев

r12 – оправданность цены

min 0 – неприемлемая ни по каким параметрам цена

max 1 – цена полностью удовлетворяет

Оценивается по ценовому ранжированию продукции на рынке

r13 – лояльность потребителей;

min 0 – постоянный выбор из продукции предприятия и его конкурентов

max 1 – минимальные попытки сменить поставщика

Оценивается по наличию договоров на постоянную долгосрочную поставку и доле таких договоров в объеме продаж.

r14 – повторные деловые контакты и обращения

min 0 – случайные, эпизодические

max 1 – постоянные, договорные отношения

r15 – гибкость и быстрота реакции

min 0 – клиент вынужден принимать крайние (или чрезмерные) меры, чтобы обратить внимание на свои потребности

max 1 – клиент получает реакцию практически мгновенно

r16 – качество сервисного обслуживания

min 0 — сервисное обслуживание не производится

max 1 — сервисное обслуживание производится с наилучшими среди конкурентов показателями

r17- наличие, поставка

min 0 – отсутствие продукта на складе и неясные перспективы поставки

max 1 – наличие достаточного запаса продукта в полном ассортименте.

Итак, Стратегический процесс потребителя может характеризоваться:

r11 качество продукта
r12 оправданность цены
r13 лояльность потребителей
r14 повторные деловые контакты и обращения
r15 гибкость и быстрота реакции
r16 качество сервисного обслуживания
r17 наличие, поставка.

 

         Для автомобильной промышленности из приведенных наборов параметров выделены ключевые параметры и приведены возможные способы их оценки с учетом специфики отрасли. Например, качество сервисного обслуживания можно оценить по развитости сети СТО. Качество продукта при всей сложности определения такого показателя возможно определить по рейтингу отказоустойчивости модели и/или регулярно составляемым рейтингам потребительских предпочтений по маркам и моделям.

Тогда, например, для автомобильной промышленности  стратегический процесс потребителя характеризуется показателями:

r11 качество продукта (относительно иномарок и ВАЗ) – техническая оценка автомобиля;
r12 оправданность цены – оправданность цены – относительно лучшего аналога;
r13 качество сервисного обслуживания – наличие сервисной сети/количество СТО в регионах;
r14 наличие, поставка – наличие региональных складов и/или дилерской сети.

 

2) СПСЦ Поставщика.

Аналогичным СПСЦ Потребителя образом определяются числовые значения показателей для СПСЦ Поставщика, где min=0 – соответствует отсутствию полезной деятельности и ее результатов для контрагента , а max=1.

Стратегический процесс поставщика может характеризоваться:

r21 взаимосвязь, налаженность отношений
r22 оправданность цены на покупаемый товар (степень учета интереса поставщика)
r23 лояльность
r24 полнота защита прав потребителя
r25 гибкость и быстрота реакции
r26 следование этике бизнеса

 

Тогда, например, для автомобильной промышленности  стратегический процесс потребителя характеризуется показателями:

r21 качество продукции (TQM)
r22 цена
r23 учет интересов поставщика
r24 логистика (организация устойчивого логистического канала)

 

3) СПСЦ Персонала.

Стратегический процесс персонала может характеризоваться:

r31 взаимосвязь, налаженность отношений
r32 оправданность цены на покупаемый труд
r33 лояльность
r34 понимание и мотивация работников в отношении целей и задач организации, а также участие в постоянном улучшении
r35 гибкость и быстрота реакции
r36 признании их деятельности, удовлетворенности работой, развитии

 

Тогда, например, для автомобильной промышленности  стратегический процесс персонала характеризуется показателями:

r31 цена труда
r32 наличие профсоюза (защита прав, учет интересов работников)
r33 участие работников в совершенствовании процессов
r34 нематериальные факторы (психологический климат в коллективе,…), организационная культура и т.п.

 

4) СПСЦ Инвестора.

Стратегический процесс инвестора может характеризоваться:

r41 взаимосвязь, налаженность отношений
r42 степень учета интереса инвестора
r43 лояльность
r44 гибкость и быстрота реакции

Тогда, например, для автомобильной промышленности  стратегический процесс инвестора характеризуется показателями:

r41 максимизация прибыли
r42 защита прав, учет интересов инвесторов
r43 наличие у предприятия реалистичных стратегий и финансовых планов

 

5) СПСЦ Существования, выживания, адаптации организации.

Стратегический процесс существования предприятия может характеризоваться:

r51 наличие модели организации и системы менеджмента качества
r52 наличие мероприятий по совершенствованию системы управления в
r53 наличие системы менеджмента знаний

Стратегический процесс существования предприятия характеризуется показателями:

r51 наличие модели организации и системы менеджмента качества
r52 наличие мероприятий по совершенствованию системы управления в
r53 наличие системы менеджмента знаний

 

6) СПСЦ Общества, государства.

Стратегический процесс общества  может характеризоваться:

r61 соблюдение законов и правил, уплата налогов
r62 учет государственных и общественных интересов
r63 участие в общественной жизни
r64 воздействие на окружающую среду (экологическая безопасность)
r65 взаимосвязь, налаженность отношений

 

Стратегический процесс общества, государства характеризуется показателями:

r61 соблюдение законов и правил, уплата налогов
r62 учет государственных и общественных интересов
r63 участие в общественной жизни
r64 экологическая безопасность

 

                  Проранжировав систему показателей в порядке убывания их значимости,  значимость i-го показателя ri возможно определить методом анализа иерархий.

Комплексный подход к оценке систем управления

Анализ различных точек зрения, существующих по поводу критериев эффективности, позволяет выделить несколько подходов, принципиально отличающихся своей направленностью.

Первый подход. Наибольшее распространение получила точка зрения, что эффективность системы управления следует оценивать через показатели, характеризующие деятельность управляемого субъекта. Такого мнения придерживались, в частности, известные ученые И.Н. Кузнецов, А.В. Тихомирова, Б.З. Мильнер, Г.Х. Попов, Р.М. Петухов, Е.С. Лазуткин и другие. В основе этой точки зрения лежат три наиболее значимых аргумента:

  1. В единстве производственной системы и системы управления, организационно-производственной структуры и организационной структуры управления предприятия определяющими являются первые. Процесс производства продукции является базисом, основой организационной системы. Процесс управления, являющийся информационным отображением производственного процесса, как фактор надстройки, вторичен к производственному процессу.
  2. Система управления обеспечивает формирование и реализацию такого варианта развития, который предопределяет наилучшие в сложившейся ситуации конечные результаты, поэтому и оценивать ее эффективность следует по показателям эффективности системы в целом.
  3. Поскольку ресурсное обеспечение, регулирование процесса формирования совокупных затрат и контроль за их уровнем осуществляет система управления, ее эффективность «есть эффективность деятельности той организации, которой аппарат управляет, и наоборот, эффективность организации есть эффективность управления ею»

Предлагались самые разнообразные критериально-оценочные показатели деятельности предприятия. Их разнообразие объясняется тем, что на экономическую сущность такой важной категории как «конечный результат» имелись различные точки зрения. Анализ их был сделан А.И. Барановским, Ю.В. Богатиным и другими. Это: объем производства продукции в стоимостном выражении, объем реализации, балансовая и чистая прибыль, показатель себестоимости, как отражающий степень интенсификации производства, показатели выполнения договорных поставок и народнохозяйственного экономического эффекта.

Второй подход также рассматривает эффективность деятельности предприятия в целом, но при этом под эффективностью понимается «соотношение результатов производства и затрат, взятых в определенной общественной форме». Основная проблема при таком подходе заключается в том, как свести множество различных частных показателей к единому количественному измерителю. Чаще всего эта проблема решается разработкой комплексной (интегральной) оценки эффективности деятельности предприятия, в числителе которой – прибыль, а в знаменателе – показатели использования средств на оплату труда, основных и оборотных активов. Иногда, комплексный показатель включает все возможные показатели: чистая прибыль, процент возврата некачественной продукции, коэффициент ассортимента и количества реализованной продукции, коэффициент научно-технической вооруженности производства, коэффициент использования производственных фондов, общее количество работающих на предприятии, стоимость неиспользуемого оборудования и т.д.

В рамках третьего подхода комплексный показатель эффективности определяется для предприятия в целом, но не по конкретным формулам, а через ранжирование некоторой совокупности отдельных показателей, характеризующих деятельность предприятия, с использованием индексного и матричного методов.

Четвертый подход, определяя критерий эффективности количественно, предлагает оценивать эффективность системы управления отдельно по общему критерию, объединяющему как показатели экономичности системы управления, так и показатели эффективности производства. Экономичность системы управления определяется через соотношение затрат на управление к стоимости основных производственных фондов и оборотных средств. Показатель эффективности производства рассчитывается через соотношение производительности труда к численности работающих. Тогда общий критерий эффективности системы управления исчисляется к отношение экономичности системы к эффективности производства.

Пятый подход предусматривает оценку эффективности системы управления преимущественно по качественным показателям, набор которых достаточно разнообразен. Это: простота, характеризующаяся количеством иерархических уровней структуры управления, экономия коммуникаций, количество отделов и мостов связи, профиль и однородность задач каждого отдела, способ координации и др. В связи с появлением системного аудита, при оценке стоимости организаций, учитывается и управленческий аспект. Оценка эффективности системы управления производится экспертным методом по следующему перечню: набор общих и конкретных целей и функций управления, организационная структура управления, характеристика процесса управления, методы управления и разработки управленческих решений, состав технических средств управления и др.

В рамках шестого подхода комплексный показатель эффективности функционирования предприятия определяется через установленную цель, которую оно стремится достичь с минимальными общими затратами. Эффективность функционирования системы в целом в значительной степени зависит от работы системы управления, которая и создается для бесперебойной работы производственной системы в направлении поставленной цели. В ряде работ было предложено комплексное понятие эффективности через выделение потребности, цели, результата, затрат, результативную и затратную эффективности:

Э=Ц/П*Р/Ц*Р/З,                                                  (1)

Формула интересна тем, что в понятие эффективности вводится уже не отношение Ц/З, а целевая (Р/Ц) и ресурсная эффективности (Р/З). Эта точка зрения получила наибольшее распространение и может быть выражена следующим образом: целевая эффективность (отношение достигнутых результатов к поставленной цели) и  затратная или ресурсная эффективность (отношение результата к затратам, которые необходимы для их достижения) исчерпывают любую эффективность управленческих процессов. «Система будет эффективной, если она способствует достижению максимального результата, определяющего цель управления, при минимально необходимом и достаточном расходе всех ресурсов, используемых для реализации этой цели».

Зарубежные экономисты также выделяют два аспекта эффективности: целевой, как мера достижения целей организации и затратный, как экономичность преобразования ресурсов в затраты производства. Учитывая, что постановка целей и разработка стратегий по их достижению является прерогативой стратегического планирования, а выбор технологии преобразования ресурсов в заданные результаты представляет собой тактическую задачу, предлагается целевую эффективность называть стратегической, а затратную – тактической, тем более, что термин «стратегическая эффективность» применяется специалистами, хотя и без строгого определения его содержания.        Последнее время при оценке эффективности функционирования хозяйственной организации кроме двух вышеперечисленных выделяют еще два фактора: экологическую эффективность и эффективность менеджмента.

Направление седьмого подхода состоит в выделении трех взаимосвязанных критериев – количественных и качественных для оценки эффективности как аппарата управления, так и его организационной структуры. Показатели первой группы характеризуют эффективность системы управления, выражающуюся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. В качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, рассматриваются увеличение объема выпуска продукции, снижение себестоимости, увеличение прибыли и т.д.

Ко второй группе показателей относятся качественные показатели, с помощью которых можно оценить организацию с содержание процесса управления. Это – производительность в сфере управления, адаптивность организационной структуры, оперативность и надежность системы управления и др.

Третья группа показателей характеризует рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень.

Отсутствие четких рекомендаций по определению таких характеристик системы управления как адаптивность, гибкость, надежность и т.д. затрудняют практическое использование данного подхода.

Восьмой подход. Оценка эффективности деятельности организации производится на основе ресурсно-потенциального подхода, согласно которому интегральная эффективность функционирования системы в целом есть функция реализации потенциала системы:

Э=f(Пв-Ив) à max Уп,                                                                             (2)

где Пв – потенциальные возможности системы:

Ив- уровень использования возможностей системы;

Уп – удовлетворение потребностей.

К потенциальным возможностям относятся кадры, финансы, средства производства, информационные ресурсы, организационный потенциал, инновационный потенциал и т.д., что в совокупности и составляет стратегический потенциал организации.

В одной из работ по системе показателей, всесторонне характеризующих деятельность предприятия и эффективность его системы управления, дан обобщающий коэффициент, характеризующий экономический потенциал предприятия:

Кэп=Эп/Зс                                                                        (3)

Где, Эп – экономический, социальный, организационный, технический, экологический потенциал предприятия, Зс – суммарно приведенные затраты на производство и реализацию продукции.

При этом полагается считать, что если Кэп>1 – работа аппарата управления эффективна, и наоборот.

Формула слабо применима в практической деятельности. Если под потенциалом понимать «способность предприятия обеспечивать жизнеспособность и получение прибыли в будущем», то встают вопросы: как оценить этот «шанс»  на прибыль в будущем и насколько правомерно будущее соотносить с затратами в настоящем времени, не говоря уже о том, что оценка экономического, социального, организационного, технического, экологического потенциала предприятия в стоимостном выражении вообще не корректна.

Анализ различных точек зрения, высказываемых по поводу критерия эффективности системы управления, позволяет сделать вывод, что поиск универсальных, обобщающих, синтетических, легко исчисляемых и рациональных по экономическому смыслу показателей оценки эффективности системы управления, объединяющих как показатели эффективности производства, так и системы управления, пока не дал приемлемых результатов и до сих пор остается дискуссионным.

В последнее время широко применяют неколичественные комплексные системы оценки, такие как BSC и VCI.

 

Создание, обоснование и развитие системы BSC следовало следующей логике. Руководители компаний традиционно ориентируются исключительно на финансовые показатели. Они поощряют краткосрочность планирования и инвестирования, нацелены на стандартные приемы работы сотрудников, а не на их инициативу, и в то же время не дают информации о качестве продукции и уровне обслуживания клиентов. В частности, ROI отражает лишь прошлые действия, не показывая никаких будущих тенденций и перспектив. Основным критерием при этом является также увеличение эффективности товарного производства, о которой можно судить по финансовым результатам. С 70-х гг. в большинстве развитых стран клиенты стали гораздо разборчивее и вынудили компании сместить акцент на удовлетворение их требований.

Перспективной системой нового поколения оценки системы управления стали Balanced Scorecard – результат многолетних работ, во главе которых находились Роберт Каплан (Robert Kaplan), профессор Harvard Business School, и Дэвид Нортон (David Norton), основатель и президент компании Balanced Scorecard Collaborative. В основу их исследований впервые была положена гипотеза о том, что для успешного руководства современным предприятием одних финансовых данных уже недостаточно и поэтому требуется новый, более «сбалансированный» подход.

Этот принцип реализует система Balanced Scorecard, учитывающая четыре «перспективы» (Perspectives) организации: традиционные финансовые (Financial) показатели и факторы, которые на них прямо или косвенно влияют, — успешность работы с клиентами (Customer), оптимальность внутренних бизнес-процессов (Internal Process) и общая компетентность персонала компании в своей области (Learning & Growth/Employees). Собранные воедино, эти перспективы дают целостную картину текущей стратегии предприятия и ее динамики. При необходимости могут вводиться и использоваться дополнительные наборы собственной разработки, например «Экология» и другие.

Периодические измерения учитываемых показателей обеспечивают обратную связь и соответствующее регулирование действий организации. Степень достижения целей, эффективность бизнес-процессов и работы всей компании, ее подразделений и каждого сотрудника при этом определяется значениями так называемых «ключевых показателей результативности» (Key Performance Indicators, KPI). Если они связаны с системой мотивации работников, то ожидается, что последние будут ежедневно заинтересованы в достижении компанией установленных целей. Таким образом, Balanced Scorecard становятся своеобразным «каркасом» (framework) для перевода стратегии организации в набор операционных целей, определяющих поведение компании и, следовательно, ее финансовое благополучие.

Создание и детализация стратегии предприятия начинаются именно с формулировки понятий, главные из которых приведены ниже. Эти утверждения, составляющие основу и смысл деятельности организации, в соответствии с принципами Balanced Scorecard должны устанавливаться на средний срок (3-5 лет), с предположением того, что за указанное время существенно поменяются условия как в самой компании, так и вне ее.

Видение (Vision) — краткое описание того, как организация хочет или намеревается быть воспринятой окружающим ее миром. Формулируется в 1—3 легко понимаемых и запоминающихся предложениях, например: «Стать уважаемым лидером в финансовых услугах с акцентом на непрерывные отношения с клиентами и удовлетворение их запросов».

Миссия (Mission) — определение желаемых результатов деятельности (обычно по перспективе финансов, внутренних процессов или обслуживания клиентов). Миссия часто устанавливает нефинансовые цели на определенный промежуток времени, например: «Увеличить рыночную долю до 25% к 2009 г.» или «Получить преимущественную долю рынка за счет построения эффективной политики работы менеджеров розничных продаж».

Стремления (Objectives) — краткая и ясная формулировка положений, достижение которых обеспечит успешную реализацию определенной стратегии. Каждая из четырех основных перспектив обычно содержит 3-6 первичных стремлений. Они должны описывать желательные результаты как действия: «Увеличить рыночную долю за счет текущих клиентов» (Financial); «Стать сервис-ориентированной компанией» (Customer); «Достичь улучшения выполнения заказов за счет усовершенствования процессов диалога с заказчиком» (Internal Processes); «Привязать стимулы и компенсации служащих к выполняемым ими функциям» (Learning & Growth).

Стратегия (Strategy) — описание того, что организация попытается выполнить, как сформулировано совокупностью стремлений организации. В терминах стремлений стратегия выглядит кратко, целостно и ориентирована на процессы (в отличие от традиционного финансового плана компании).

Стратегический план (Strategic Plan) — все рассматриваемые совместно элементы Balanced Scorecard. Подобная форма гарантирует однозначную связь между стратегией организации и ее повседневной операционной активностью. Это также обеспечивает следование всей организации единой определенной точке зрения.

Инициатива (Initiative) — программа действий, разработанная для достижения стремлений или, по крайней мере, максимального приближения к ним. Инициативами являются проекты, отдельные действия или повседневная деятельность сотрудников компании. Они более определены, чем стремления, имеют установленные временные границы, бюджет и ответственных исполнителей. Важно, чтобы инициативы были стратегическими по своей природе, а не «выполняемыми, как обычно» проектами типа «Привлечение новых клиентов». Примеры формулировки инициатив: «Разработать программу управления качеством», «Внедрить ERP-систему», «Обновить процессы взаимоотношений с поставщиками» и т. п.

Веха (Milestone) — сроки или события, сигнализирующие о том, что какой-либо этап закончен и пора провести очередное измерение для определения его успеха или неудачи. Вехи могут соответствовать датам завершения этапов, процентному объему выполненных работ, точкам принятия решений и т. д. Например, для инициативы «Разработка модели бизнес-процесса «Анализ и планирование объемов сбыта»: определить входные и выходные данные — 31.03.02; завершить построение модели — 30.06.02; утвердить модель — 15.07.02.

Выравнивание (Align — Align the Organization to the Strategy) — приведение учитываемых параметров и составляющих организации к уровню, определенному стратегией. Считается, что организация достигла стратегического выравнивания, если, рассматриваемая в целом, она воспринимается как нечто большее, чем простая сумма ее подразделений. Этот синергический эффект наблюдается, когда все служащие сосредоточены на выполнении инициатив, предписанных стратегическим планом, и достижении показателей Balanced Scorecard, установленных для всей компании, ее основных и вспомогательных подразделений и каждого сотрудника.

Индикаторы исполнения (Key Performance Indicators, KPI) — показатели, которые компания считает необходимым отслеживать, и тенденции изменения их значений в будущем. Индикатор обязательно должен включать размерность измеряемого параметра ($, штуки, %, баллы и т. п.). Пример: «Годовой объем продаж, долл.» (Financial); «Оценка удовлетворенности клиента, баллов» (Customer); «Число ошибок сервисной службы» (Internal Processes); «Охват персонала стратегически важными знаниями и навыками, количество человек или %» (Learning & Growth/Employees).

Однажды определенные, Balanced Scorecard не остаются незыблемыми на долгие годы. Они продолжают постоянно развиваться и совершенствоваться, поскольку изменяется и стратегия предприятия. Фактически планирование стратегии становится непрерывным, постоянно улучшаемым процессом. При этом наиболее часто используются следующие типовые метрики: «Оборот» и «Денежный поток» (финансы); «Распределение сегментов», «Оценка покупательной способности» (клиенты); «Показатели улучшения процессов», «Индекс качества» (внутренние процессы); «Индекс опросов», «Степень компетенции» (обучение). Для других компаний типовые метрики могут быть иными.

 

 

Система Индекса создания ценности (VCI — Value Creation Index)

Система Индекса создания ценности (VCI — Value Creation Index) — это инструмент, разработанный для того, чтобы квантифицировать связь между нефинансовыми показателями организации и ее рыночной оценкой.

Выше было отмечено, что традиционные методы оценки организационной эффективности больше непригодны в условиях современной экономики. Цена акции все в меньшей степени определяется прибылью или базой активов. Создание ценности в сегодняшних компаниях все больше представляется нематериальными факторами, такими как инновация, люди, идеи и брэнд.

Но эти нефинансовые факторы процесса создания ценности трудно квантифицировать. Также они редко учитываются в бухгалтерском учете. И наконец, они неадекватно измеряются, неадекватно управляются и неадекватно учитываются организациями.

Центр Cap Gemini Ernst & Young (CGE&Y) для инновации бизнеса (CBI) создавал инструмент для того чтобы квантифицировать ссылку между эффективностью организации нефинансовый, процессом создания ценности и оценкой фирмы в рынках. Так называемый «Value Creation Index (Индекс создания ценности)» не только квантифицирует влияние нефинансовой эффективности на рыночную стоимость, но также определяет конкретные нематериальные активы, которые управляют ценностью в данной отрасли. Модели были созданы для ряда отраслей, включая финансовые операции, авиакомпаний, фармацевтическую промышленность, телекоммуникации и другие.

Несмотря на то, что важные нефинансовые факторы ценности различаются от отрасли к отрасли, научно-исследовательская группа по процессу создания ценности остановилась на некоторых важных категориях нематериальных факторов, которые определяют создание стоимости компании.

Категории нематериальных факторов, определяющих создание стоимости компании

Инновация.

Отношения  с клиентами.

Управленческие способности.

Альянсы.

Технология.

Ценность марки.

Отношения с сотрудниками.

Вопросы, относящиеся к окружающей среде и сообществу.

Выделение 6 универсальных стратегических процессов создания ценности для партнера (СПСЦ-П) и Многоуровневая классификация процессов предприятия

Автор считает обоснованным выделить согласно отмеченным 6 типам  партнеров 6 универсальных стратегических процессов создания ценности (СПСЦ): для потребителя, поставщика, инвестора, персонала, общества, а также процесс поддержания существования и развития организации.

Выделены 6 стратегических процессов создания ценности  и формализована схема их функционирования.  Суть предложения — в выделении стратегических процессов по числу партнеров и в детализации функционирования выделенных процессов. Это позволяет связать стратегию предприятия с процессным подходом к построению системы управления. В отличии от известных методик и классификаций обоснован многоуровневый набор процессов, а схема функционирования дана в терминах менеджмента организации, а не менеджмента качества.

Набор стратегических процессов создания ценности для партнеров.

№ п/п Стратегический процесс

создания ценности для

Сущность ценности
1 Потребителя Товар, услуга и т.п.
2 Поставщика Взаимовыгодный контракт поставки и т.п.
3 Инвестора Прибыль и т.п.
4 Персонала Оплата труда, занятость и т.п.
5 Общества Стабильность и развитие общества, экологическая безопасность и т.п.
6 Организации (как стороны, имеющей собственные интересы существования, развития). Поддержание и развитие как института, культурного и организационного феномена и т.п.

 

Отметим, что помимо определения понятия стратегический процесс создания ценности для потребителя, автор впервые выделяет как отдельные и равноправные с остальными: «Стратегический процесс создания ценности для общества» и «Стратегический процесс самоорганизации и развития организации».

 

Стратегический процесс создания ценности для потребителя

Взаимодействие предприятия и потребителя является ключевым процессом по созданию Ценности (пользы) для покупателя.

Выделенные стратегические процессы является скорее набором требований и «политикой» фирмы, чем жестким набором операций. Но на сегодняшнее время существуют устоявшиеся и признанные требования и ожидания клиентов (потребителей) к способу удовлетворения их потребностей, организации взаимодействия с ними.

Набор принципов взаимодействия и бизнес-процессов с составе стратегического процесса потребителя.

№ п/п Принцип Содержание
1 ISO 9000 обеспечение качества продукта и послепродажного обслуживания
2 маркетинга наиболее полно удовлетворять потребности клиента и быть доступен с помощью создания оптимальной товаропроводящей сети
3 логистики наиболее оптимально организовать наличие «нужного продукта в нужном месте в нужное время в нужных количествах»;
4 менеджмента отношений с потребителями – наладить устойчивую персональную связь с каждым клиентом, учитывая индивидуальные предпочтения и организовывая работу наиболее удобным способом.

Каждое требование должно быть реализовано в подчиненных (вложенных в СПСЦ потребителя)  деловых (бизнес) процессах

Приведем схему функционирования стратегического процесса создания ценности для потребителя.

  • анализ и согласование параметров, формирующих ценность: возможности и требования потребителя, требования и возможности продавца.
  • формулировка содержания ценности
  • формирование заказа
  • планирование ресурсов, включающее в себя взаимосвязи со стратегическими процессами персонала, инвестора, организации, поставщика, общества
  • организация создания продукта
  • доставка, распределение
  • контроль по окончанию цикла, оценка удовлетворенности потребителя
  • мониторинг и адаптация процесса, прогноз состояния процесса.
  • корректирование содержания ценности потребителя

Стратегический процесс создания ценности для персонала

Организации следует определить потребности и ожидания своих работников в признании их деятельности, удовлетворенности работой, а также в их развитии. Такое внимание помогает обеспечивать наиболее полное вовлечение и наиболее сильную мотивацию работников.

Персонал согласно концепции человеческого ресурса (капитала) признается одной из главных ценностей организации, т.к. является носителем культуры организации и обеспечивает активное преобразование организационных целей в результаты.

Приведем схему функционирования стратегического процесса создания ценности для персонала.

  • анализ и согласование параметров, формирующих ценность: возможности и требования персонала, требования и возможности организации к персоналу.
  • формулировка содержания ценности
  • выбор приоритетов управления персоналом
  • обобщенный процесс управления персоналом
  • контроль, анализ, мониторинг управления персоналом
  • корректив
  • (от обобщенного процесса управления персоналом) развитие персонала
  • (от развития персонала) связи с СПСЦ организации, развития компании
  • (от связи с СПСЦ) [изменение] технологической основы производства и управления.

 

Стратегический процесс создания ценности для поставщика

Принцип TQM (всеобщий менеджмент качества) требует установления долгосрочных партнерских отношений с поставщиком для обеспечения взаимовыгодной и совместной работы по оптимизации качества изделии на всех этапах и снижения издержек за счет логистических мероприятий.

Концепция CDSCM (управляемая потребителем цепочка поставок) также требует организации устойчивого логистического канала.

Руководству необходимо учитывать потенциальные выгоды для организации от установления партнерства с поставщиками с целью создания ценности для обеих сторон. Партнерство следует базировать на основе совместной стратегии, обмена знаниями, а также на распределении доходов и убытков.

При установлении партнерских отношений организации следует:

— определить основных поставщиков и другие организации в качестве потенциальных партнеров;

— совместно достичь четкого понимания потребностей и ожиданий потребителей;

— совместно достичь четкого понимания потребностей и ожиданий партнеров;

— поставить цели, обеспечивающие возможности постоянного партнерства.

Приведем схему функционирования стратегического процесса создания ценности для поставщика:

  • анализ и согласование параметров, формирующих ценность: возможности и требования поставщика, требования и возможности организации.
  • формулировка содержания ценности
  • принятие решения о сотрудничестве и взаимодействии.
  • обобщенный процесс осуществления поставок
  • контроль, анализ взаимодействия.
  • корректив, настройки логистики.

 

Стратегический процесс создания ценности существования и саморазвития фирмы.

Под ценностью в данном процессе понимается устойчивое независимое развитие организации как субъекта экономических отношений. Аналогом его является культура и самосознание организации. Вводимый бизнес-процесс должен стимулировать и сделать устойчивыми, воспроизводимыми названные феномены, так как они являются и признаются важными элементами конкурентоспособности организации.

Для этого применяются концепция CPI (последовательного совершенствования процессов), а также классические концепции развития организации и адаптации ее во внешней среде. Зафиксированные в организационных правилах, методиках и процедурах, эти концепции составят стратегический бизнес-процесс саморазвития организации.

Приведем схему функционирования стратегического процесса создания ценности для существования, саморазвития организации:

База знаний организации

 

Стратегический процесс создания ценности для инвестора.

Организации следует определить финансовые и другие результаты, отвечающие установленным потребностям и ожиданиям владельцев и инвесторов.

Ценностью для инвестора во взаимодействии с организацией является достижение прибыли. При этом немаловажным является возможность формирования долговременных устойчивых отношений между инвестором и организацией, а также вовлечения инвестора в

  • анализ и согласование параметров, формирующих ценность: возможности и требования инвестора, требования и возможности организации.
  • принятие решения о сотрудничестве и взаимодействии – выбор инвестора.
  • формулировка содержания ценности (определение параметров взаимовыгодных взаимоотношений – подписание контракта)
  • составление инвестиционного проекта (программы).
  • обобщенный процесс исполнения инвестиционной программы
  • контроль, анализ исполнения.
  • Мониторинг, адаптация, прогноз процесса
  • (из процесса исполнения) корректив СПСЦ потребителя

 

Стратегический процесс создания ценности для  государства, общества.

В настоящее время мы наблюдаем увеличение внимания к концепции социальной ответственности бизнеса перед обществом и, в перспективе, усиления общественного (государственного) вмешательства в экономику на новом витке развития через всеобщее и всеобъемлющее информационное управление.

При рассмотрении своих отношений с обществом организации следует:

— демонстрировать свою ответственность в области здоровья и безопасности;

— учитывать воздействие на окружающую среду, включая сохранение энергии и природных ресурсов;

— идентифицировать применимые законодательные и другие обязательные требования;

— идентифицировать текущее и потенциальное воздействие своей продукции, процессов и деятельности на общество в целом и местное сообщество в частности.

  • анализ и согласование параметров, формирующих ценность: возможности и требования общества, требования и возможности организации.
  • ранжирование, выбор приоритетов, постановка целей.
  • обобщенный процесс исполнения программы взаимодействия
  • контроль, анализ исполнения процесса.
  • (из процесса исполнения) корректив СПСЦ самоорганизации
  • (из процесса исполнения) корректив СПСЦ инвестора
  • (из процесса исполнения) корректив СПСЦ персонала.

 

 

 

 

Многоуровневая классификация процессов предприятия.

 

Многоуровневая иерархия процессов организации заключается во вложенности и подчиненности деловых процессов — стратегическим, а элементарных операций — деловым процессам.  Ее использование позволяет уточнить типизацию и иерархию процессов предприятия. В отличии от известных методик подчеркнута интегрирующая роль стратегических процессов над деловыми. В отличии от существующих делений процессов по уровням предлагаемая схема обладает большей наглядностью, в ней все деловые процессы равноважны, а стратегические процессы (надпроцессы), учитывающие ценности различных партнеров, естественным образом объединяют все многообразие деловых процессов. Также предлагаемая схема не противоречит концепциям реинжиниринга и способам  выделения ключевых бизнес-процессов для целей оптимизации бизнеса, т.к. именно стратегические процессы создают ценность в широком смысле для партнера и существуют при любом способе ведения бизнеса, а подчиненные им деловые процессы  (создающие не столько ценность для партнера, сколько потребляющие или добавляющие стоимость продукту) могут быть сокращены и/или отданы на аутсорсинг.

Автор выделяет процессы разных уровней:

Иерархия процессов и операций в системе управления предприятием.

№ п/п Уровень Процессы/операции
1 высший 6 универсальных стратегических процессов
2 средний множество специфичных рабочих (workflow-, деловых, бизнес-) процессов
3 базовый огромное количество элементарных процессов на рабочих местах и/или технологических процессов, полностью определяемых спецификой оборудования и рабочего места

 

Помимо функционирования на разных уровнях предприятия, все отмеченные процессы характеризуются разными степенями уникальности – 6 СПСЦ-П уникальны для каждого предприятия и требуют индивидуальной разработки с учетом стратегий и среды, а процессы нижних уровней являются типовыми и могут быть настроены с помощью типовых решений, представленных на рынке консалтинга и автоматизации систем управления.

Помимо функционирования на разных уровнях предприятия, все отмеченные процессы характеризуются разными степенями уникальности – 6 СПСЦ уникальны для каждого предприятия и требуют индивидуальной разработки с учетом стратегий и среды, а процессы нижних уровней являются типовыми и могут быть настроены с помощью типовых решений, представленных на рынке консалтинга и автоматизации систем управления.

 

 

Выделение типов процессов по критерию стратегической направленности

Таким образом из рассмотрения сложившихся определений можно выделить несколько базовых определений, на основе которых выработаем собственные определения.

Бизнес-процесс – повторяющийся упорядоченный стандартизированный набор процедур, составляющих экономическую жизнь предприятия, приводящий к созданию ценности для потребителя.

Ценность – широко определяемое понятие, содержащее основным своим смыслом пользу, выгоду в любом виде, за которую потребитель ценности готов эквивалентно представить в обмен другую ценность.

В соответствии с требованиями мировых стандартов последнего десятилетия в организации должны обеспечиваться принципы процессного подхода и системного подхода к менеджменту. В соответствии с принципом процессного подхода, «любая деятельность, в которой используются ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Чтобы результативно осуществлять свою деятельность, организации должны определять и управлять многочисленными взаимосвязанными и взаимодействующими процессами».

Заинтересованные стороны организаций включают:

— потребителей и конечных пользователей;

— работников организации;

— владельцев/инвесторов (таких, как акционеры, отдельные лица или группы, включая общественный сектор, имеющие конкретный интерес в организации);

— поставщиков и партнеров;

— общество в виде различных объединений и государственных структур, на которые организация или ее продукция оказывают воздействие.

Требования формируют цели организации, а значит для достижения каждой из целей необходимо сформировать процесс, помогающий создать каждому потребителю «Ценность» .

В отличии от мировых стандартов управления процессами и качеством, акцентирующих внимание на процессах производства ценности для потребителя и качественного удовлетворения его потребностей в последующем, и расширенной версии стандартов, распространяющих сферу внимания на все процессы компании, автор предлагает расширить понятие потребителя и выделить процессы высшего уровня (стратегические, системные) – процессы поддержки создания ценности. Наилучшей представляется классификация по принципу «один потребитель – один стратегический процесс». Потребителем считается любой контрагент/партнер.

Введем понятие «стратегического процесса создания ценности для партнера». Его суть заключается в том, что только такие высшие стратегические процессы организуют создание ценности, а всевозможные деловые (бизнес) процессы только изменяют стоимость материального потока, модифицируют информационные потоки и т.д. Стратегические процессы естественным образом отражают равноправие всех субъектов в экономике, становясь каналами их взаимодействия на макроуровне. Именно такой равный и взаимовыгодный обмен (а не направленный на максимизацию прибыли) и учет мнениями должен быть заложен в миссию, цель предприятия, реализован в стратегии, заложен в отдельные стратегии взаимодействия с каждым типом партнеров.

Автором предлагается учет подхода к бизнесу, состоящий в равнозначном учете интересов всех вовлеченных в экономическую деятельность субъектов на основе понятия процесса обоюдовыгодного создания ценности.

Процессное представление СПСЦ акцентирует внимание на цикличности, периодичности, динамичности, измеримости параметров процесса, процедурном характере, необходимости стандартизации

Цели, приоритеты и стратегии фирмы в современном обществе и экономике

Критические изменения глобальной экономической среды приводят к необходимости пересмотра целеориентированности бизнеса с введением и усилением роли общества на новом витке отношений общество-бизнес. Необходимо применение в бизнес-практике подходов целеполагания бизнеса, заключающихся в гармонизации взаимодействия бизнеса с партнерами и удовлетворении социальных целей, а не только достижения максимальной прибыли. Именно равный и взаимовыгодный обмен (а не направленный на максимизацию прибыли) и учет мнениями должен быть заложен в миссию, цель предприятия, реализован в стратегии, заложен в отдельные стратегии взаимодействия с каждым типом партнеров.

Элементы данных подходов можно встретить в классическом труде Игоря Ансоффа «Стратегическое управление»:

«В последние полвека наступившее в западном мире благосостояние ставит под вопрос экономический рост как главный двигатель социального прогресса. Общество нуждается уже не в количественных, а в качественных характеристиках уровня жизни. Всё чаще оказывается, что крупномасштабная организация индустрии становится угрозой как для экономической эффективности, будучи очагом монополистических форм хозяйствования, так и для демократии, будучи оплотом государственно‑промышленных комплексов. Значение философии роста, служившей бесспорным ориентиром для социального поведения, начинает снижаться.

При перераспределении социальных приоритетов внимание общества обращается на негативные побочные эффекты деятельности по извлечению прибыли загрязнение окружающей среды, неустойчивость экономической конъюнктуры, инфляция, монополистические ограничения рынка, манипуляция поведением потребителя путём специально организованного устаревания товаров, наглая реклама, неполная информация и скверное послепродажное обслуживание».

Изменяются и запросы населения, как носителя покупательской способности и одновременно источника рабочей силы. Там же:

«Сытые потребители ждут от своих покупок большего удовольствия, а от своей работы — высокого удовлетворения запросов личности. Они становятся всё более разборчивыми, чаще настаивают на полной информации о том, что они покупают, требуют от фирмы‑производителя послепродажной ответственности, не хотят мириться с такими побочными явлениями, как загрязнение окружающей среды. Они ставят деятельность фирмы под прямое сомнение (консюмеризм — движение в защиту интересов потребителей) и требуют от государства усиления контроля над её действиями.

Внутри фирмы начинается распад традиционной солидарности слоя управляющих. Среднее звено больше не устраивает работа, направленная исключительно на благо акционеров Новое поколение уже не разделяет традиционную надежду каждого управляющего когда‑нибудь стать президентом фирмы, хочет от фирмы как социального института большей отзывчивости, ждёт, чтобы она давала индивиду возможность реализовать себя на работе. Таким образом, среднее звено начинает всё больше солидаризироваться с интересами технократии и всё меньше — с интересами верхнего управленческого звена акционеров».

Государство давно стало не только источником законом, установлений для бизнеса, оно все глубже и детальнее определяет обязанности фирмы по отношению к обществу.

Ансофф пишет «…..другое последствие благосостояния заключается в том, что развитые страны обращаются к решению тех социальных проблем, которые оставались нерешёнными в период, когда в центре внимания был экономический рост на проблемы социальной справедливости, бедности, жилищного хозяйства, образования, общественного транспорта, загрязнения окружающей среды, нарушения экологического равновесия. От частного сектора ожидают исполнения двоякой роли:

а) самоограничения и воздержания от такой деятельности, которая создаёт эти проблемы (например, загрязнение окружающей среды);

б) ответственности за позитивные шаги на пути общественного прогресса».

Таким образом, отношения с обществом перестают быть второстепенной проблемой и превращаются в одну из ключевых. Кроме рыночных и ресурсных стратегий, фирмам всё чаще придётся заниматься разработкой стратегий отношений с обществом. Первый шаг в формулировании таких стратегий состоит в том, чтобы разобраться в разнородных социально‑политических влияниях и рассортировать их по отдельным, строго определённым группам стратегического влияния.

Начиная с 50‑х годов прошлого столетия фирмы находятся под возрастающим давлением со стороны правительства, потребителей и групп защиты окружающей среды. Наиболее передовые фирмы, особенно в США, прореагировали на это разработкой социальных программ, которые имели целью создать фирме статус «ответственного члена общества».

Высказывание М. Фридмана, «выдвижение к фирме требований заниматься чем‑то другим, кроме целенаправленной деятельности по получению прибыли, является в принципе подрывной социальной доктриной» не может встретить понимания вообще и особенно в моменты экономических кризисов огромной силы, вызванных неконструктивной деятельностью фирм по получению прибыли любым путем и манипуляцией информацией с целью присвоения части общественного богатства.

 

Ансофф приводит интересные сценарии возможного преобразования фирм под действием государственных и общественных ограничений: «…по сценарию III принято, что большинство существующих ограничений не снято и вводятся новые элементы контроля. Однако па определённом этапе экономическая эффективность уравновесит социальные требования. Фирма не будет выступать как разрушительная сила, а превратится в чуткого слугу рынка, оставаясь в основном экономическим институтом обществ… текущие тенденции рассматриваются как часть необратимого процесса изменения положения фирмы в богатом постиндустриальном обществе. Стремление к получению прибыли будет дополнено неэкономическими целями, такими, как поддержание занятости, удовлетворённость работой, участие в процессе принятия решений непрофессионалов‑управляющих, направление товаров и услуг в постоянно убыточные отрасли экономики, поддержание благосостояния местных общин. Этот сценарий предусматривает трансформацию фирмы из чисто экономического в социально‑экономический институт. Закрепление новых ценностей внутри фирмы может сократить необходимость планирования и контроля со стороны центрального правительства. Таким образом, появится «невидимая сила» нового рода. Сторонники этого сценария могут найти подтверждение его возможности в развитии общественного контроля и программах «социальной ответственности», уже проводимых многими ведущими фирмами».

Приведем классификацию Ансоффа  элементов общества, на которые поведение фирмы оказывает непосредственное влияние, и основных возможных результатов деятельности фирмы, в которых заинтересованы различные группы общества.

 Таблица 2.

Элементы общества и интересующие их результаты деятельности фирмы.

Группы общества Результаты деятельности фирмы
Общество в целом

 

Экономический рост

Поступления от налогов

Уравнивание власти

Уравнивание доходов

Сохранение окружающей среды

Сохранение природных ресурсов

Местная община Благосостояние общины
Держатели акций Рост доходов
Кредиторы Рост стоимости акций
Потребители Стабильность доходов

Справедливые цены

Обеспечение выбора

Удовлетворение потребителей

Управление Рост доходов

Профессиональный интерес

Работники наемного труда Занятость

Досуг

Уровень оплаты

Условия труда

Удовлетворенность от работы

 

Методологии построения моделей деятельности предприятия на основе процессного подхода и их виды

Вопрос моделирования деятельности предприятия с целью выделения ключевых бизнес-процессов является основным для подавляющего количества отечественных фирм, оказавшихся перед необходимостью формализации своей деятельности с внедрением процессного управления.

Построение и анализ моделей деятельности предприятия включает в себя построение моделей текущего и целевого состояния предприятия, выработку предложений по совершенствованию его деятельности, формирование целевой программы развития предприятия и плана перехода из текущего состояния в целевое. На данном этапе осуществляется обработка результатов обследования и построение функциональных, информационных и, по необходимости, событийных моделей технологий работы предприятия следующих двух видов:

  • модели “как есть”, представляющей собой «снимок» положения дел на предприятии (оргштатная структура, взаимодействия подразделений, принятые технологии, автоматизированные и неавтоматизированные бизнес-процессы и т.д.) на момент обследования и позволяющей понять, что делает и как функционирует данное предприятие с позиций системного анализа, а также на основе автоматической верификации выявить ряд ошибок и узких мест и сформулировать ряд предложений по улучшению ситуации;
  • модели “как должно быть”, интегрирующей перспективные предложения руководства и сотрудников предприятия, экспертов и системных аналитиков по совершенствованию деятельности предприятия.

При этом переход от модели “как есть” к модели ”как должно быть” обычно осуществляется следующими двумя способами:

  • Совершенствованием технологий на основе оценки их эффективности. При этом критериями оценки являются стоимостные и временные затраты выполнения бизнес-процессов, дублирование и противоречивость выполнения отдельных задач бизнес-процесса, степень загруженности сотрудников (“легкий” реинжиниринг).
  • Радикальным изменением технологий и переосмыслением бизнес-процессов (“жесткий” реинжиниринг). Например, вместо попыток улучшения бизнес-процесса проверки кредитоспособности клиента, может быть следует задуматься, а нужна ли вообще такая проверка.

В рамках создания моделей деятельности должен быть осуществлен:

  • анализ функциональной деятельности структурных подразделений предприятия;
  • анализ функционального взаимодействия структурных подразделений;
  • анализ внутреннего документооборота структурных подразделений;
  • анализ информационных потоков и информационного взаимодействия структурных подразделений;
  • анализ применяемых в настоящее время средств автоматизации как в структурных подразделениях, так и на предприятии в целом.

По результатам анализа и моделирования осуществляется оценка эффективности деятельности структурных подразделений предприятия, на основе которой формируются предложения по совершенствованию его структуры, технологий работы структурных подразделений и предприятия в целом. Критериями такой оценки должны являться:

* количество потребителей продукции предприятия;

* стоимость издержек производства продукции;

* длительность типовых операций производства продукции;

* дублирование и противоречивость функций, информационных потоков и документооборота;

* стоимость и длительность выполнения отдельных шагов технологии или отдельных технологических цепочек шагов;

* дублирование и противоречивость выполнения отдельных шагов технологии или отдельных технологических цепочек шагов;

* степень загруженности структурных подразделений и должностных лиц;

* степень загруженности оборудования, используемого при реализации отдельных шагов технологии или технологических участков;

* степень применения средств автоматизации при поддержке выполнения отдельных шагов технологии или отдельных технологических цепочек шагов.

Результатом проведения анализа и оценки являются предложения по совершенствованию деятельности предприятия, а именно:

* по изменению технологий целевой и обеспечивающей деятельности предприятия, операций учета, планирования, управления и контроля;

* по построению рациональных технологий работы структурных подразделений предприятия с учетом существующих автоматизированных систем;

* по созданию перспективной оргштатной структуры предприятия, осуществляющей реализацию рациональных технологий работы;

* по изменению информационных потоков и документооборота, обеспечивающих реализацию рациональных технологий работы;

* по разработке проектов схем внутреннего и внешнего документооборота, проекта положения о документообороте, проекта альбома форм входных и выходных документов.

На основе разработанных и согласованных предложений формируется целевая программа развития предприятия и план мероприятий по переходу из текущего состояния в целевое. Целевая программа развития предприятия должна включать долгосрочные решения, цели, задачи и основные параметры развития. План мероприятий перехода из текущего состояния в целевое должен содержать:

* последовательность, формы, способы и время выполнения задач, поставленных структурным подразделениям предприятия;

* распределение сотрудников структурных подразделений и материальных средств по решаемым задачам;

* порядок информационного и других видов взаимодействия структурных подразделений и органов управления.

В связи с вышесказанным каждая из моделей деятельности должна включать:

* полную функциональную модель с глубиной проработки до уровня конкретного действия должностного лица структурного подразделения предприятия;

* информационную модель, интегрированную с функциональной моделью;

* динамические, стоимостные, событийные и т.п. модели для осуществления соответствующих оценок.

Основы  структурирования моделей деятельности.

1) Основной принцип заключается в том, что структурирование должно осуществляться в соответствии с деятельностями и бизнес-процессами предприятия, а не в соответствии с его оргштатной структурой. Именно бизнес-процессы представляют ценность для клиента, и именно их улучшением предстоит в дальнейшем заниматься консультанту. Модель, основанная на оргштатной структуре, может продемонстрировать лишь хаос, царящий в организации, на ее основе возможно внести предложения только об изменении этой структуры. С другой стороны, модель, основанная на бизнес-процессах, содержит в себе (не всегда в явном виде) и оргштатную структуру предприятия.

2) Верхний уровень модели должен отражать только контекст системы — взаимодействие моделируемого единственным контекстным процессом предприятия с внешним миром и ничего более. В случае построения модели структуры, включающей в себя несколько разнотипных предприятий, на контекстном уровне необходимо отразить каждое из них и их соответствующие взаимосвязи..

3) На втором уровне модели должны быть отражены основные деятельности предприятия и их взаимосвязи. В случае большого количества деятельностей некоторые из них можно вынести на третий уровень модели.

4) Каждая из деятельностей, в свою очередь, должна быть детализирована на бизнес-процессы.

5) Дальнейшая детализация бизнес-процессов осуществляется посредством бизнес-функций. Обычно для моделирования бизнес-функции достаточно 2-3 уровней детализации, которая завершается описанием элементарного алгоритма с помощью миниспецификации.

6) Таким образом, общее число уровней в модели не должно превышать 6-7. Практика показывает, что этого вполне достаточно для построения полной модели деятельности современного предприятия любой отрасли.

 

Существует три основных подхода по формированию моделей бизнес-процессов верхнего уровня. Первый подход ориентирован на подробное описание последовательности действий, проводимых работниками для достижения результата; второй позволяет провести синтез бизнеса компании и сгруппировать работы; третий выделяет рассматривает процессы, как последовательный вклад в создание продукта, предназначенный для поиска конкурентного преимущества.

Первый из таких подходов наиболее характерно отражен в модели Oracle Business Models (OBM). Построение такой модели и использование ОВМ применяется в качестве инструмента при работе над проектом внедрения ERP системы на крупном предприятии, сравнении существующих и будущих бизнес-процессов.

Модель Oracle Business Models, практически, расчленяет деятельность предприятия по тем областям деятельности (по предмету деятельности), которые нашли свое отражение в IT — решениях Oracle. Модель ОВМ хороша тем, что в общем виде описывает полностью предприятие вплоть до процессов 5-го уровня, т.е. отражает последовательность абстрактных операций условного предприятия с указанием логических операторов.

Иначе говоря, локализовав (адаптировав под деятельность предприятия) ОВМ-овскую модель, менеджер получает сбалансированное описание бизнес-процессов в едином формате, соответствующем идеологии Oracle. Такой подход вполне приемлем для привязки IT — решений к реально действующему предприятию, позволяет на этапе проектирования показывать заказчику реальные результаты деятельности и вполне адекватно проводить работы по постановке IT — решений и внедрению ПО. Еще одним достоинством подхода является отражение взаимосвязей внутренних процессов предприятия с заинтересованными группами влияния.

 

В то же время, такие модели отличаются существенным недостатком — предприятие описывается в терминах функциональной деятельности (выделение по предмету деятельности). Поэтому, при декомпозиции модели, бизнес-процессы и операции на нижнем «пятом» уровне описываются как деятельность, распределенную по различным функциональным подразделениям и специалистам, что нарушает главный принцип реинжиниринга — «один процесс-одно подразделение — один бюджет — один владелец процесса». Именно этот принцип (принцип «процессного» управления) ставили во главу угла Хаммер, Чампи, Саймон и все остальные гуру реинжиниринга и процессного подхода. С другой стороны, описанной модели есть существенное преимущество — она позволяет сохранять компетенции и организационное построение компании, придавая ему новый смысл и автоматизируя наиболее трудоемкие и рутинные операции.

Процессный подход в построении моделей деятельности предприятий наиболее полно, из известных авторам моделей, разрабатывался консультационными компаниями ПАКК и BKG, а также модель Шеера. Особенностью такого подхода является выделение процессов по результатам деятельности (а не по предмету, как в предыдущей модели). Таким образом, были получены 13-ти и 8-ми процессные универсальные модели.

Особенностью процессных моделей являются: четкое агрегирование работ «по результату» и точное следование принципу «один процесс — один результат — одно подразделение — один бюджет — один «владелец» процесса». Такие модели позволяют разрабатывать и внедрять «плоские» организационные структуры, ограничиваясь тремя уровнями декомпозиции, но предъявляют крайне жесткие требования к квалификации исполнителей, плохо понимаются линейными управленцами (заказчиками) и крайне сложны в разработке — в силу высокой абстрагированности принципов и понятий, применяемых при моделировании. В то же время, эти модели. В случае их внедрения позволяют существенно сокращать персонал, действительно оптимизировать деятельность предприятия, придавать прозрачность и управляемость бизнесу.

При применении данного подхода следует иметь в виду, что поскольку понятие «результат» само по себе не является однозначным, данный подход предполагает множество вариаций на тему. Наверное самая большая опасность при применении данного подхода кроется в определении результата, поскольку, умело жонглируя этим понятием, не очень сложно представить каждую функцию как отдельный процесс, в результате которого что-либо производится, а затем объединить полученные «процессы» в уже известную модель «по предмету», тем самым сведя на нет все преимущества данного подхода.

Восьмипроцессная модель.

Более подробное представление о составляющих процессах можно получить из тринадцатипроцессной модели.

 

Тринадцатипроцессная модель. Технический отчет ИСО и МЭК (ИСО/МЭК/ТО 15504), классифицируя процессы, как следствие классифицирует и результаты этих процессов (табл.1). Согласно ИСО/МЭК/ТО 15504, все процессы делятся на следующие категории:

  • «потребитель — поставщик» — процессы непосредственно затрагивающие потребителя, поддерживающие разработку и передачу продукта потребителю и обеспечивающие правильные эксплуатацию и использование продукта;
  • инженерные — процессы, непосредственно специфицирующие, реализующие и сопровождающие продукт;
  • вспомогательные — процессы, результаты которых могут быть использованы в любых других процессах (включая и другие вспомогательные процессы) на различных этапах жизненного цикла продукта;
  • управленческие — процессы, содержащие общие действия, которые могут быть использованы теми, кто управляет проектом любого типа или процессом в рамках жизненного цикла продукта;
  • организационные — процессы определения бизнес-целей организации и разработки процессов, продуктов или развития активов.

Таблица 1.

Тринадцатипроцессная модель ИСО и МЭК.

Название бизнес-процесса Описание бизнес-процесса Результат бизнес-процесса
Изучение рынков и потребителей Определение нужд и желаний потребителей
Измерение удовлетворенности потребителей
Мониторинг изменений рынка и/или ожиданий потребителей
Запросы на создание продуктов, удовлетворяющих новые потребности потребителей
Разработка видения и стратегии Мониторинг внешней среды
Разработка концепции и стратегии бизнеса
Разработка структуры организации и взаимосвязей между структурными единицами
Формулирование и принятие целей организации
Стратегия организации
Разработка продуктов и услуг Разработка концепций новых продуктов/услуг и планов
Проектирование, создание и тестирование прототипов продуктов/услуг
Внесение улучшений в существующие продукты/услуги
Тестирование эффективности новых или усовершенствованных продуктов/услуг
Подготовка к производству
Управление процессом разработки продуктов/услуг
Техническая доку-ментация и поряд-ки, необходимые для производства товаров и услуг
Маркетинг и продажи Разработка стратегии маркетинга и продаж продуктов/услуг
Продажа продуктов/услуг
Управление заказами потребителей
Заказы потребителей
Производство и поставка продуктов и услуг (производствен-ные компании) Планирование и приобретение необходимых ресурсов
Преобразование ресурсов и необходимых компонентов в продукты
Транспортировка и доставка материалов и продуктов
Управление процессом поставки и его выполнение
Выполненные заказы потребителей
Производство и поставка продуктов и услуг для организаций, ориентированных на предоставление услуг Планирование и приобретение необходимых ресурсов
Повышение квалификации персонала
Предоставление услуги потребителям
Обеспечение качества услуги
Выполненные заказы потребителей
Выставление потребителям платежных требований и сервис Выставление платежных требований
Предоставление послепродажного сервиса
Ответы на запросы потребителей
Деньги
Профессиональное и карьерное развитие кадров и управление кадрами Создание стратегии работы с персоналом
Доведение (декомпозиция) стратегии до уровня рабочих мест
Управление расстановкой персонала
Развитие и обучение сотрудников
Управление производительностью сотрудников, развитие системы вознаграждения и признания их заслуг
Обеспечение комфортного самочувствия и удовлетворенности сотрудников
Обеспечение вовлеченности персонала
Управление отношениями между менеджерами и сотрудниками
Разработка информационной кадровой системы
Персонал, мотивированный на достижение стратегических целей компании
Управление информационными ресурсами и технологиями Планирование управления информационными ресурсами
Разработка и развертывание корпоративных систем поддержки
Реализация системы безопасности и средств контроля безопасности
Управление хранением и выборкой информации
Управление функционированием инфраструктуры здания (освещением, отоплением, вентиляцией и др.) и локальной сетью
Управление информационным обслуживанием
Обеспечение возможности коллективного доступа к информации и создание информационных центров
Оценка и аудит качества информации
Инфраструктура, готовая для использования внутри компании
Управление финансовыми и материальными ресурсами Управление финансовыми ресурсами
Обработка финансовых и бухгалтерских транзакций
Отчетная информация
Проведение внутреннего аудита
Управление функцией расчета налогов
Управление материальными ресурсами
Возможность и право компании продолжать бизнес
Исполнение программы управления охраной внешней среды Формулировка стратегии управления охраной внешней среды
Обеспечение соблюдения законодательства на эту тему
Повышение квалификации и обучение сотрудников
Реализация программы предотвращения загрязнения внешней среды
Управление мероприятиями по снижению опасности загрязнения
Реализация программы реагирования на чрезвычайные ситуации
Управление отношениями с государственными органами по охране внешней среды и со СМИ
Возможность компании продолжать бизнес
Управление внешними связями Взаимодействие с акционерами
Управление взаимодействием с государственными органами
Выстраивание отношений с арендодателем
Разработка программы связи с общественностью
Взаимодействие с Советом директоров
Выстраивание отношений с местной общиной
Управление юридическими и этическими вопросами
Положительный имидж компании
Управление улучшениями и изменениями Измерение производительности организации
Проведение оценки качества
Проведение сопоставительного анализа (бенчмаркинга) производительности
Улучшение процессов и систем
Реализация всеобщего управления на основе качества (TQM)
Kонкурентоспособность компании на рынке

Данные категории могут быть сгруппированы по трем основным типам:
1) основные процессы — «потребитель — поставщик», инженерные;
2) вспомогательные процессы — вспомогательные;
3) организационные процессы — управленческие, организационные.
Блок «Производство и поставка продуктов и услуг» обычно разбивается на составляющие: «производство продукции» и «оказание услуг».

Модель Шеера. А.В. Шеер представил свою модель  своей книге. Он выделяет две ключевые категории основных процессов, вокруг которых группируются информационные и координационные процессы — логистика (материально-техническое обеспечение) заказов и разработка нового изделия.

Рис.6. Модель Шеера.

Следующий подход основывается на описанной М.Портером цепочке создания ценности, в которой выделяются основные бизнес-процессы, обеспечивающие операционный цикл производства продукта и выполняющиеся последовательно, и поддерживающие бизнес-процессы, обеспечивающие функционирование бизнес-системы и сопровождающие создание продукта на всем его протяжении

Рис.7. Модель М.Портера

Портер указал, что предприятие производит ЦЕННОСТЬ, то за что покупатели готовы платить. И для того, чтобы предприятие могло точно определить свои конкурентные преимущества, необходимо рассмотреть всю последовательность процесса создания этой ценности.

К недостатку модели можно отнести слабую ее проработку, так как неизвестны работы по более подробному рассмотрению каждого отдельного блока данной модели. Поэтому модель остается во многом демонстрационной, служащей исключительно для понимания сущности деятельности предприятия компании. Отдельно следует остановиться на определении границ звеньев цепочки. Портер предположил, что границы находятся там, где каждый внутренний подпроцесс что-то добавляет к ценности продукта, что не делает работу по разграничению процессов проще. Из этого предположения М. Портера, кстати сказать, вытекает интересный вывод: не существует стандартного списка бизнес-процессов, каждое предприятие должно разработать собственный перечень основных бизнес-процессов, так как продукт, как ценность для клиента, для каждого предприятия уникален. Вместе с тем, цепочка создания ценности является важным инструментом, при помощи которого выявляются стратегические аспекты, уникальные с точки зрения конкурентного преимущества.

Данными тремя моделями поле моделирования бизнес-процессов не исчерпывается, но они отражают именно ключевые подходы к моделированию. Следует отметить, что все представленные модели предполагают наличие стратегии предприятия, как основного условия для разделения бизнеса по выделяемым процессам.

Современные концепции целеполагания и управление развитием организаций

Цели организации есть конкретные конечные состояния или желательный результат, достижение которого представляется ценным и побуждает группу людей к совместной работе.

Питер Друкер (2000) полагает, что плохо определенные или чересчур широкие цели создают напряженные взаимоотношения с производителями и потребителями аналогичным образом. Они препятствуют фокусировке деятельности или концентрации, без которой организацию нельзя заставить работать. Организации хорошо работают, когда они  лучше, чем кто бы то ни было, выполняют определенные функции, в которых заинтересовано достаточное число потребителей.

В мировой практике менеджмента принята концепция SMART -целей («умных», аббревиатура от Specific, Measurable, Achievable, Related, Time-bound):

Specific — быть настолько ясными и точными, чтобы не оставалось места для их неправильного или множественного толкования;

Measurable — выражать количественно все, что можно и даже в первую очередь субъективные ожидания, фиксируя то, каким может быть результат, если цель достигнута;

Achievable — и начальник, и подчиненный должны быть уверены, что поставленная цель достижима;

Related — соотноситься со стратегией, хозяйственными целями организации, интересами исполнителя;

Time-bound — определена на шкале времени по срокам ее достижения.

Кроме того, если организация хочет работать «умнее» (SMARTER ), то её цели должны отвечать еще двум параметрам, они должны быть:

Evaluated — взвешенно оценены руководством в контексте процесса деятельности и достигнутых результатов; и

Reviewed — цели должны периодически пересматриваться и корректироваться в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде организации. Например, это может быть связано с тем, что: меняется мода; создаются новые технологии; привычная практика устаревает; умирают старые рынки; возникают новые рынки; у людей меняются взгляды, вследствие чего они начинают по-другому думать о том, что делают и т.д.

Цель организации выступает как единство мотивов, средств и результатов. Это значит:

  • цель есть опредмеченный мотив (потребность)
  • цель образуется при встрече мотивов со средствами (ресурсами, возможностями, условиями)
  • понятие «цель» не тождественна понятию «результат». Достигнутая цель способна быть лишь частью результата.

Важно отметить, что организация — это комплекс отношений, где действуют разные индивидуальные и коллективные субъекты, и у каждого из них есть свои цели, причем полностью они совпасть не могут. Более того между ними постоянно возникают противоречия. Организация есть объединение противоречий между целями, интересами, действиями ее участников. Можно выделить четыре источника целей в организации : (Пригожин А., 2003)

  • Собственник (или собственники).
  • Бизнес (как деятельность в социальном контексте).
  • Менеджеры.
  • Персонал.

Соответственно, можно выделить десять групп возможного рассогласования целей в деловой организации:

Цели собственников — Цели собственников

  • Разные стратегии.
  • Разногласия по поводу ориентаций на статус или на прибыль.
  • Различие в приоритетах: текущая или стратегическая доходность.
  • Разногласия при распределении прибыли на разные цели.
  • Разные группы собственников.

Цели собственников — Цели бизнеса

  • Разногласия по поводу распределения прибыли на новое оборудование или на дивиденды акционерам.
  • Различие в приоритетах: капитализация или развитие бизнеса.
  • Собственники надрывают бизнес, экономя на нем.
  • Собственники не знают бизнеса, предъявляют нереалистичные требования к бизнесу.
  • Собственник заинтересован в каком-то клиенте, который для бизнеса убыточен.
  • Собственник закрывает бизнес.

Цели собственников — Цели руководителей

  • Затраты на управленческие технологии не понятны собственникам.
  • Разные пути развития бизнеса.
  • Центр прибыли — мой, центр затрат — твой.
  • Собственники засылают своих людей в руководство.

Цели собственников — Цели персонала

  • Тратить прибыль на дивиденды или на зарплату.
  • Собственники хотят отличных работников с малой зарплатой.
  • Условия труда и экономия.
  • Персонал — стабильность, собственник — изменения, реорганизация

Цели бизнеса — Цели бизнеса

  • Продажи с отсрочкой платежа некоторым клиентам и прибыльность.
  • Конфликт между направлениями бизнесов (из-за ресурсов, клиентов).
  • Оптовая торговля конкурирует с собственной розницей.
  • Либо рост, либо развитие клиентской базы.

Цели бизнеса — Цели руководителей

  • Бизнесу нужна динамика, а руководитель ориентирован на стабильность.
  • Бизнес нуждается в реорганизации, но для руководителей — это дополнительное напряжение.
  • Закрытие некоторых производств ради рентабельности бизнеса в целом.
  • Руководители отвлекают ресурсы от бизнеса на собственные нужды (увеличение управленческого персонала, представительские расходы, новую оргтехнику).
  • Ориентация на карьеру и возможности бизнеса.

Цели бизнеса — Цели персонала

  • Бизнес требует квалификации, технологической дисциплины, некоторые работники сопротивляются.
  • Бессубъектность персонала как тормоз развития бизнеса.
  • Несовместимость личности и функции.
  • Бизнес требует средств на развитие, а персонал — на социальные программы.
  • Рентабельность бизнеса предусматривает увольнения.

Цели руководителей — Цели руководителей

  • Борьба руководителей разных служб за ресурсы статусы, полномочия.
  • Внутрифирменная конкуренция за клиентов.

Цели руководителей — Цели персонала

  • Руководители стремятся обеспечить собственникам доходность, подчиненные требуют роста зарплаты.
  • Спонтанное управление и требование порядка.
  • Руководители требуют полной отдачи, персонал работает по минимуму.

Цели персонала — Цели персонала

  • Частные группы интересов за счет других.
  • Противоречие интересов между: зарабатывающими и обеспечивающими подразделениями, закупающими и торгующими, инноваторами и консерваторами.

 

Современная концепция управления деловыми организациями предполагает, что в конечном итоге, усилия менеджмента должны быть направлены на достижение главнейшей экономической цели — повышения стоимости бизнеса, которая складывается из двух составляющих — прибыльности операций и уровня использования капитала.

Но, правильнее было бы сказать, что стремление к стоимости бизнеса — цель собственника, чем самого бизнеса. Собственник (учредитель, инвестор) создает бизнес, приглашает руководителей или руководит сам, руководитель нанимает персонал. Все они являются источником организационных целей. Однако и собственник, и руководители, и персонал могут осуществить свои цели только через бизнес. А цель бизнеса телеономична, ибо бизнес существует только в расчете на клиента. Если у бизнеса нет покупателя его продукта, то бизнес исчезает. Отсюда следует, что основная цель бизнеса — создание, расширение и развитие клиентской базы. (Пригожин А. , 2003).

Основная общая цель организации, выражающая причину ее существования, обозначается как миссия. Другие цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Это то, чем организация полезна окружающему миру, то полезное (продукты, услуги), чем организация обменивается с внешней средой для получения ресурсов, необходимых для собственного выживания. Миссия отвечает на вопрос — какова основная (общая) цель деятельности организации, четко выражающая причины ее существования, ее социальная значимость.

Корректно сформулированная и описанная миссия организации является мощным инструментом бизнеса. Можно выделить три основные функции миссии — она:

Дает общее представление о фирме.

Способствует единению внутри фирмы и созданию корпоративного духа (делает ясным предназначение фирмы, формирует деловой климат, устанавливает степень соответствия сотрудников требованиям фирмы).

Создает возможности эффективного управления организацией (база для разработки целей, стандарты для распределения ресурсов, конкретизация смысла и содержания деятельности каждого работника). Наличие миссии позволяет руководству компании определить то место, которое должна занять фирма на рынке и сформулировать свою стратегию достижения этого места; сотрудникам фирмы — почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижение высоких результатов; наконец, потребителям продукции компании — со вниманием и заинтересованностью относиться к фирме, которая может удовлетворить их разнообразные нужды и потребности, следить за продукцией фирмы. Товары и технологии могут меняться, а нужды и запросы рынка могут оставаться неизменными.

 

Исторически системы планирования развивались в следующем порядке:

Бюджетное планирование (начало 1900-х) — составление ежегодных бюджетов и контроль отклонений.

Долгосрочное планирование (начало 50-х) — прогнозы, статистические модели, выявление тенденций и трендов. Предположение — что внешняя среда имеет собственную динамику.

Стратегическое планирование (60-е годы) — здесь уже не предсказание будущего, а оценка стратегических альтернатив и динамическое управление ресурсами.

Стратегический менеджмент (80-е годы) — нужно обеспечить достижение устойчивых конкурентных преимуществ (УКП). Компания создает свое будущее.

Менеджмент изменений (XXI век) — нужно быть максимально гибкими: структуры, культура, мышление, сферы взаимодействия — важно уметь быстро изменять всё. Основная ценность — клиент, компания строит будущее в равноправном диалоге с ним. Основными объектами планирования являются компетенции организации и компетентность сотрудников. Стратегии имеют смысл только в краткосрочных периодах (до 3х лет).

 

Особенностью современной экономики является большее внимание внешнему развитию организации, целью которого является создание основы для устойчивого экономического роста. Стратегическое развитие представляется тем направлением экономического роста, которое определяет развитие зон хозяйствования и основных элементов организации, создавая при этом основание для сбалансированного развития сопутствующих подсистем.

Стратегия развития захватывает и консолидирует всю организацию, устраняет недоверие между представителями разных уровней управления, способствуя превращению организационных структур в целостную систему. Именно данные условия позволяют совершенствовать управленческие технологии организации с еще большим успехом. В известном смысле экономический рост организации — самоуправляемый процесс. Когда хозяйство в фазе роста движется по накатанной колее, от топ менеджеров не требуется уже «сверхусилий» по управлению экономикой предприятия, хотя сохраняется необходимость качественного управления ростом. Однако неправильно выбранные ориентиры развития, дисгармоничность отдельных развиваемых подсистем способны привести к развалу организации или запрограммировать ее неэффективность.

Определяя важность стратегического развития, логично следует, что искомый базис эффективности всей организации должен заключаться уже в нем самом, в объединении в программе развития двух начал функционирования -движения вперед и гармонизации системы.

Выразить экономический рост одним синтетическим показателем невозможно, поскольку он является результатом взаимодействия большого числа экономических и социальных факторов. В общем виде экономический рост системы означает количественное или качественное улучшение результатов производства и его факторов. Свое выражение экономический рост системы находит в увеличении реального или потенциального валового продукта и измеряется двумя главными взаимосвязанными показателями: рост произведенного продукта и ростом выработки на вложенный фактор производства.

Теория экономического роста систем проходила этапы признания ведущей роли в росте синергетической системы — накопления индивидуального капитала в совокупности с экзогенным (внешним) фактором технического прогресса (модели роста Солоу-Свана); эффектов специализации производства (мануфактурное и конвейерное производства); накопления человеческого капитала (поток знаний и навыков) в теории роста Р. Лукаса. В настоящее время применительно к микроэкономике признается ведущая роль инвестициям в человеческий капитал, как основанию к дальнейшему техническому прогрессу, повышению качества управления и культуры организации.

В рамках менеджмента изменений и выделяемого процесса развития наиболее мощном средством является реинжиниринг бизнес-процессов — «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование предприятия и его важнейших процессов» или «систематический, организованный подход к достижению кардинальных измеримых изменений в эффективности путем фундаментального пересмотра, переосмысления и перепроектирования процессов, используемых организацией для выполнения своей миссии».

Изменениям подвержены все процессы в организации, что связано с постоянным совершенствованием и адаптацией к внешней среде.

 

Среди   методологий,    применяемых   для   организационных   изменений, автором   предлагается   использовать   в   качестве   базовой   методологию управления процессами (УП). УП позволяет разрабатывать, реализовывать и контролировать организационные изменения всех типов на базе выделения и развития отдельных процессов, и соответствует решению слабоструктурированных или качественных задач, которой является сложное организационное изменение.

При этом решения принимаются в соответствие со стратегическими планами организации. Методологическую основу развития организации составляет управление процессами. Поддерживающими основную методологию системами являются с одной стороны управление знаниями и социально-психологические подходы, с другой — организационный инструментарий управления. Указанный методический и инструментальный комплекс ложится на плоскость основных методов организационного развития — реинжиниринг бизнес-процессов и организационное развитие. Компромиссное пространство между реинжинирингом бизнес-процессов и организационным развитием заключает в себе возможные методики проектно-ориентированного развития организации.

 

Функционально-ориентированные и процессно-ориентированные методы управления

Последние десятилетия развивается переход от функционально-ориентированных методов управления (производственный процесс осуществляется дискретными функциональными отделами, призванными выполнять однотипные функции) к процессно-ориентированным (производственный процесс представляется неразрывным, координируется функциями менеджмента). Это связано по нашему мнению, прежде всего, с влиянием следующих факторов развития экономики:

  • развитием рынков и обострением борьбы за клиента, требующего индивидуального подхода;
  • увеличением сложности и ассортимента продукции и услуг;
  • уменьшением жизненного цикла и времени на разработку товаров и услуг;
  • рентабельностью использования     более     передовых     технологий производства, сбыта, управления и другие.

В данной ситуации функционально управляемые организации оказываются более инертны, т.к. их «коньком» было удовлетворение массового спроса и создание однотипной.

Истоки функционального подхода к управлению уходят в ставшие уже классическими концепции научного управления (Ф. Тейлор, Ф. Гилберт), и административного управления (А. Файоль, Л. Гулик, Л. Урвик и другие). Функциональные методы управления освещены в работах зарубежных (А.Чандлер, Д.Роби) и отечественных ученых (Б. Мильнер, В. Португал), используются при проектировании и перепроектировании линейно-функциональных структур организации. «Синтез организационных структур» и его отечественный аналоги (функционально-ориентированный, нормативно-функциональный, структурно-функциональный методы) основаны на выделении функций, должностей, исследовании их свойств, нахождении связей с последующей группировкой в подсистемы (функциональные подразделения) по определенным критериям. Данные методы касаются лишь структурных аспектов организации, причем исключительно с функциональным подходом.

Слабыми сторонами функционально-ориентированных методов управления являются по нашему мнению:

—    отсутствие         прямой         заинтересованности         функциональных подразделений в общих конечных результатах;

—    слабая ориентация отделов на целевые задачи организации

—    наличие     противоречий     и     конкуренция     между     отделами     в нестандартных (кризисных и «успешных») ситуациях;

—    затруднения с передачей актуальной и достоверной информации;

— отсутствие полной информации на местах для принятия правильных решений.

Указанные недостатки локализуются, если рассматривать движение работ не по линейно-функциональной цепочке (так могут продвигаться директивы), а в рамках деловых процессов (подробнее ниже), которые пронизывают организацию, непосредственно достигают поставленные задачи и имеют более сложную природу исполнителей и ответственности.

Таким образом, если раньше организационные изменения касались совершенствования функционально-ориентированных методов управления, то сегодня осуществляется переход на процессно-ориентированные методы и их совершенствование.

Тем не менее, функционально-ориентированные методы управления могут применяться в управлении изменениями в качестве дополнительного инструмента распределения функций между исполнителями, тем более что большинство организаций российской экономики имеют линейно-функциональные структуры. Табличная форма представления области применения функционально-ориентированных методов управления не приводится на том основании, что они могут применяться во всех областях.

В отличие от функционально-ориентированных организаций, основа которых выделение функций (должностей) в подсистемы (линейно-функциональная структура), процессно-ориентированные организации ориентируются на достижение задач и целей через деловые процессы .

Деловой процесс определяется как «логически завершенный набор этапов работ, поддерживающий деятельность предприятия и реализующий его политику, направленную на достижение поставленных целей».

С переходом на процессно-ориентированные методы управления связано развитие таких методологий управления организацией как: управление качеством — ТQМ, реинжиниринг (BPR), АВС/АВМ — методология, «управление точно в срок» – JIT и другие.

Наиболее часто применяемыми в зарубежной практике процессно-ориентированными методами управления являются:

BPR  — «это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование предприятия и его важнейших процессов».

ТQМ (Тоtal Quality Management) — «совокупность методов управления предприятием, основным рычагом которых является качество»;

АВС/АВМ — методология — «совокупность методов стоимостного анализа бизнес-процессов, цепочек создания стоимости, отдельных организационно-структурных единиц, а также методов повышения экономической эффективности процессов управления … ». отечественным аналогом данных методологий у некоторых авторов выступает функционально-стоимостной анализ ФСА;

JIТ— «совокупность методов повышения качества работ и обслуживания; применяется для повышения качества и эффективности производственной деятельности и оптимизации взаимоотношений с поставщиками подрядчиками и заказчиками»;

ВРR — улучшение деловых процессов посредством вовлечения работников организации в постоянные усовершенствования;

СMM — модель совершенствования процессов;

СРM — совершенствование процессов;

ВРМ — управление бизнес-процессами;

РQМ — управление качеством деловых процессов

benchmarking — поиск и адаптация лучшей практики и другие.

Одним из сопровождающих реинжиниринг и совершенствование бизнес-процессов методов является АВС-методология, который реализован во всех многофункциональных средствах автоматизации и представляет собой методологию определения стоимости бизнес-процессов. Следует отметить, что АВС-методология развивалась в отечественной науке Ю.М. Соболевым и Н.А. Бородачевым в рамках функционально-стоимостного анализа. ФСА представляется более комплексным подходом, применяющим дополнительно к АВС-методолгии (ядро ФСА — методологии) такие методы, как метод Парето, структурирование функций качества, метод Тагути, метод характера и последствий отказов и другие, и дополнительно ориентирующимся на соответствие минимальной стоимости объекта его потребительским свойствам и функциям.

Процессно-ориентированные методы стоимостного учета разрабатывались как «операционно-ориентированная» альтернатива традиционным финансовым подходам (бухгалтерская отчетность, финансовые отчеты), которые дают размытые данные по себестоимости конкретной продукции   на   основании   прямых   и   накладных   затрат   полного   объема выпускаемой продукции, и позволяют:

—    оформлять    информацию    в    наглядной    форме,    понятной    для исполнителей бизнес-процессов;

—    распределять   накладные   расходы   в    соответствии   с   детальным просчетом использованных ресурсов строго в соответствии с цепочкой процессов, отражать реальную себестоимость;

—    находить    узкие    места    процессов,     определять    эффективность процессов,      предоставлять      аналитическую      информацию      по совершенствованию процессов и другое.

Таким образом, процессно-ориентированные методы стоимостного учета дают информацию для принятия решений при применении процессно-ориентированных методов управления (BPR, TQM, JIT, Kaisen и другие), которые ориентированы в свою очередь на повышение производительности, снижение себестоимости и временных затрат, повышение качества.

Процессный подход к проектированию систем управления предприятий

Современная, сложная и динамичная рыночная среда требует от российских предприятий постоянного совершенствования своих систем управления и информационных систем их поддержки. Одним из основных направлений создания эффективной системы управления предприятием является применение процессного подхода к организации и управлению деятельностью.

В последнее время в управлении проявляется важнейшая тенденция – приоритеты в менеджменте начали смещаться от «управления ресурсами» к «организационному управлению» . Проблемы постоянного развития и постоянных изменений организации в XXI веке вышли на первый план

Эффективным средством решения этих задач стали технологии бизнес-инжиниринга, которые легли в основу новых подходов к управлению.

Преобладающий до последнего времени финансово-ориентированный менеджмент сменяет новый «инновационный менеджмент», предполагающий периодическую перестройку предприятий с целью реализации выбранных стратегий. Стратегические решения, связанные с серьезной перестройкой организации бизнеса начали приниматься уже не раз в пять лет, а, почти ежегодно. В наиболее продвинутых компаниях финансовый успех стал рассматриваться как побочный эффект от успешно реализованной стратегии. Если в традиционном планировании будущее определяется из прошлого (опирается на финансовые показатели), то в стратегическом планировании настоящее определяется из будущего.

Поэтому, наиболее актуальными стали следующие задачи:

для выбора направления развития нужны современные технологии мониторинга, анализа и принятия стратегических решений

для проведения изменений необходимо точное представление организации деятельности, как в структурном, так и в процессном виде.

Коммерческое предприятие является сложной системой, в рамках которой реализуется законченное множество динамических процессов. В теории и практике организационного управления для обозначения основного класса этих процессов принято использовать обобщенное понятие «бизнес-процесс». Бизнес-процесс — это совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности «на выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя (Хаммер, Чампи, 1999). Само по себе предприятие также может рассматриваться как процесс самого высокого уровня обобщения. Реализация бизнес-процесса всегда приводит к изменению потребительной и/или добавленной стоимости.

Процессный подход позволяет подойти к проблеме проектирования, создания и управления предприятием с «инженерных» позиций. При этом под организационным проектированием понимается развернутая во времени совокупность процедур, позволяющая сформировать определенную целенаправленную систему деятельности (предприятие). Каждая такая процедура вмешивается в налаженный или случайный ход событий, увеличивая вероятность возникновения события цели. Иными словами, основной задачей организационного проектирования является получение четкого ответа на вопрос: «Каким должно быть предприятие, чтобы с его помощью можно было реализовать поставленные цели?» Основу процесса организационного проектирования составляет разработка формально-логической модели предприятия, отвечающей целевым установкам основных заинтересованных групп.

Процессно-ориентированные технологии часто соотносят с так называемой «инжиниринговой» («реинжиниринговой») концепцией управления. В связи с этим, подчеркнем, что подобный подход в теории и практике организационного развития не является чем-то принципиально новым. Его основы были предложены еще классиками менеджмента Ф.Тейлором, А.Файолем, Г.Эмерсоном. Общее представление об организации как о системе универсальных схем и работ было сформулировано в 20-х годах XX века в трудах А.А.Богданова, обосновавшего необходимость создания всеобщей организационной науки (тектологии) (Богданов, 1929). В работах И.С.Ладенко, посвященных «интеллектуальным системам», был поднят вопрос о деятельности как о схемно-рефлексируемой сущности, рассмотрена общая проблематика взаимосвязи деятельности, мышления, обучения и управления на основе универсальных моделей. Ориентированное на практику модельное описание иерархической организации как совокупности координируемых решений разработано М.Месаровичем (Месарович, Мако, Тахакара, 1973). С.П.Никаноровым был предложен универсальный метод концептуального проектирования систем организационного управления (Никаноров, 1972, 1989). Новый всплеск интереса к процессно-ориентированным технологиям был вызван появлением в 90-х годах концепции реинжиниринга бизнес-процессов (Ойхман, Попов, 1997; Хаммер, Чампи, 1999 и др.). Возможность использования инженерных методик к социальной материи была доказана в целом ряде методологических работ последних десятилетий (Злотин Б.Н., Зусман А.В., 1989; Радшун Р.В., 1997; Корогодин В.И., Соснин Э.А., Пойзнер Б.Н., 2000). В частности, было показано, что все целенаправленные системы деятельности развиваются по однотипным закономерностям и поэтому опыт совершенствования такой целенаправленной деятельности как создание новых объектов техники может быть (с оговорками) перенесен в сферу социального и организационного конструирования. Во всех этих работах за основу был взят именно процессный (инжиниринговый) подход.

В логистической парадигме в рамках бизнес-процессов выделяются отдельные операции, соответствующие им ресурсы и исполнители. Выполнение бизнес-процесса инициируется событиями (ситуациями), а сам бизнес-процесс представляет собой одну из форм отклика на изменение параметров внешней или внутренней сред (например, изменение цен, ставок налогов, увольнение сотрудников, поступление товаров на склад, заключение контракта, выставление рекламации, выпуск нового продукта и др.). В частности, используется понятие «логистика сервисного отклика» (service response logistics, SRL), которое определяется как процесс координации логистических операций, необходимых для оказания услуг наиболее эффективным способом с точки зрения затрат и удовлетворения запросов потребителей (Ballou, 1993). Таким образом, предприятие трактуется как многоуровневая сервисная система, а управление предприятием — как регулирование параметров бизнес-процессов или параметров логистических цепочек. Подобный подход является основой общепринятых стандартов анализа: IDEF, SADT, функционально-стоимостного анализа и реализуется в целом ряде программных комплексов (ARIS, IDEF/ Design, Rational Rose, SAP R/3, «Галактика», «Парус» и др.).

Структурный подход (который можно считать классическим) основан на использовании различных типов организационной структуры предприятия, как правило, иерархической. В этом случае организация и управление деятельностью осуществляется по структурным элементам (бюро, отделам, департаментам, и т.п.), а взаимодействие структурных элементов — через должностных лиц (начальников бюро, отделов, департаментов) и структурные подразделения более высокого уровня.

Недостатками структурного подхода к организации и управлению деятельностью предприятия являются следующие:

разбиение технологий выполнения работы на отдельные, как правило, не связанные между собой фрагменты, которые выполняются различными структурными элементами организационной структуры;

отсутствие цельного описания технологий выполнения работы, в лучшем случае существует только фрагментарная (на уровне структурных элементов), и то не совсем актуальная документируемость технологий;

отсутствие ответственного за конечный результат и контроль над технологией в целом, а также ориентации на клиента (внешнего или внутреннего);

отсутствие ориентации на внешнего клиента, а также внутренних потребителей промежуточных результатов деятельности;

высокие накладные расходы, как правило, непонятно откуда появляющиеся;

неэффективность информационной поддержки, обусловленная наличием «лоскутной» автоматизации деятельности отдельных структурных элементов и неудачными попытками внедрения на предприятиях информационных систем.

Вместе с тем, необходимо подчеркнуть, что реальная деятельность не осуществляется  вдоль линейно–функциональной иерархии, т.к. здесь имеют место только разрешения и приказы. Она пронизывает предприятие в виде набора бизнес-процессов, которые в большинстве своём не управляются и никто за них не отвечает, потому что бизнес-процессы не описаны и не документированы.

Несколько по-иному обстоит дело при процессном подходе. Этот подход ориентирован, в первую очередь, не на организационную структуру предприятия, а на бизнес-процессы, конечными целями выполнения которых является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внешних или внутренних потребителей.

Под процессным подходом к организации и управлению деятельностью предприятия понимается ориентация:

деятельности предприятия на бизнес-процессы,

системы управления предприятием на управление как каждым бизнес-процессом в отдельности, так и всеми бизнес-процессами в целом,

системы качества предприятия на обеспечение качества технологий выполнения бизнес-процессов, в рамках существующей или перспективной организационно-штатной структуры и организационной культуры предприятия.

Под бизнес-процессом, повторим, понимают совокупность различных видов деятельности предприятия, которые, вместе взятые, создают результат (продукт, услугу), имеющий ценность для потребителя, клиента или заказчика. В качестве клиента может быть другой бизнес-процесс.

Бизнес-процесс — это цепочка работ (операций, функций), результатом которой является какой-либо продукт или услуга. В цепочку обычно входят операции, которые выполняются структурными элементами, расположенными на различных уровнях организационной структуры предприятия.

Процессный подход требует выделения и классификации бизнес-процессов предприятия. Как правило, основу для классификации бизнес-процессов составляют четыре базовых категории:

основные бизнес-процессы;

обеспечивающие бизнес-процессы;

бизнес-процессы развития;

бизнес-процессы управления.

В процессе жизнедеятельности бизнес-системы за счет выполнения бизнес-процессов осуществляется достижение определенной совокупности целей. В общем случае совокупность целей имеет иерархический вид («дерево целей») и каждая цель имеет свой вес и критерий (количественный или качественный) достижимости.

В свою очередь, бизнес-процессы реализуют бизнес-функции предприятия. Под бизнес-функцией понимают вид деятельности предприятия. Множество бизнес-функций представляют собой иерархическую декомпозицию функциональной деятельности предприятия. Таким образом, «дерево функций» представляет собой функциональное отражение реализации «дерева целей» предприятия.

Бизнес-функции связаны с показателями деятельности предприятия, из которых также можно построить «дерево показателей».

Эти показатели затем образуют систему показателей оценки эффективности выполнения бизнес-процессов. Как правило, владельцы бизнес-процессов контролируют свои бизнес-процессы с помощью данной системы показателей.

Наиболее общими показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются:

— количество клиентов, обслуженных за определенный промежуток времени;

— количество новых клиентов;

— количество типовых операций, которые необходимо выполнить при обслуживании клиентов за определенный промежуток времени;

— стоимость издержек обслуживания клиентов;

— длительность выполнения типовых операций и т.д.

Выделение бизнес-процессов, их анализ и последующее совершенствование – колоссальный резерв для повышения конкурентоспособности компании и эффективности её работы. Среди основных преимуществ такого подхода можно выделить простоту проведения оптимизации как самих процессов, с точки зрения их организации, синхронизации, взаимосогласованности, так и ресурсов, потребляемых процессами, особенно это касается человеческих ресурсов.  Кроме того, становится очевидность управления, нацеленного  на конечный результат, который  оценивается потребителем – клиентом процесса.

В качестве примеров направлений работ  по совершенствованию процессов можно назвать :

  • Совершенствование процесса управленческого учёта и финансового планирования с целью быстрого доступа к критически важной информации.
  • Сокращение сроков освоения новых видов продукции и вывода её на рынок.
  • Сокращение цикла обслуживания клиентов.

Различают постепенное, пошаговое и кардинальное совершенствование. Постепенное совершенствование – это те совершенствования в процессе, которые требуют небольших капиталовложений или вообще их не требуют. Кардинальное совершенствование – существенные изменения процесса, часто они сопровождаются переходом на новую технологию, фундаментальными переменами в организационной структуре и новыми взглядами на весь процесс. Этот тип изменений получил название ”реорганизация”.

Необходимость совершенствования бизнес–процессов привела к созданию методологии управления процессами (МУП), которая включает  шесть основных шагов :

Шаг 1. Определение владельца(ев) процесса.

Шаг 2. Описание границ и интерфейсов процесса.

Шаг 3. Описание самого процесса.

Шаг 4. Установка точек контроля за процессом

Шаг 5. Измерение показателей процесса в точках контроля.

Шаг 6. Анализ полученной информации и предложения по совершенствованию.

С точки зрения анализа и оптимизации бизнес-процессов, МУП и соответствующие инструментальные средства позволяют выявлять :

  • дублирование функций ,
  • узкие места,
  • затратные центры,
  • качество выполнения отдельных операций,
  • избыточные операции,
  • отсутствие или неполноту информации,
  • возможность автоматизации,
  • возможность внедрения систем управления качеством,
  • возможности сертификации по ISO 9000 (ISO 9002  или  ISO 9004)

Одна из основных причин, диктующая необходимость перехода на процессную ориентацию управления производством, заключается в изменившихся возможностях  способов и методов поддержки принятия решения в современном мире, т.е. в доступности всевозможных средств информационного обеспечения деятельности. Ранее, когда вычислительные средства поддержки информационной деятельности не были доступны, существование функционально – ориентированного подхода к управлению было не только оправдано, но и единственно возможным решением в управлении сложными объектами. Подобный подход позволяет декомпозировать деятельность по функциональному принципу, обеспечив согласование между функциями  соответствующими стандартами осуществлять осознанное управление. Проблемой, не всегда видимой, здесь является наличие  в исполнительных механизмах человека, скрытого иерархией структуры и спинами начальников.

Эффективное существование функционально–ориентированного управления требует непрерывного и  жесткого управления персоналом. В современном обществе подобный подход неприемлем. С другой стороны, при использовании средств поддержки информационной деятельности возникает возможность охватить всю систему целиком, рассмотрев составляющие её процессы как единое целое, и  введя в контур исполнительного управления на передний план. В этом случае человек, как исполнительный ресурс системы оказывается непосредственно вовлечен в процесс, подчиняясь его законам и логике, и, отчитываясь не конкретному человеку со своими слабостями  и проблемами, а процессу, наполненному равнозначными и  равноответственными  элементами – людьми исполнения.

В результате система выравнивает требования  ко всем участникам процесса, требуя от них равного качества на всех участках, во всех процедурах, становясь саморегулирующей с точки зрения качества структурой. В данном случае ключевым фактором успешного существования подобной системы является использование совершенной системы управления предприятием (СУП), обеспечивающей оперативной информацией участников процесса, сам процесс с технологической точки зрения и руководителей предприятия.  Количество уровней управления сокращается до двух, численность управленческого  состава уменьшается по мере  стабилизации процесса, резко возрастает эффективность процесса и его управляемость, образуется гибкость и настраиваемость  управления.  Однако, необходимо ещё раз подчеркнуть, что внедрение самой совершенной системы управления предприятием (СУП) в  функционально –ориентированную структуру не только не принесёт ожидаемого эффекта, а наоборот увеличит накладные расходы  и, как правило, снизит общую эффективность деятельности.

Из всего сказанного следует вывод, что переход на процессную ориентацию – та  неизбежность, с которой придётся столкнуться практически каждому среднему и крупному  российскому предприятию, если оно хочет не только выжить, но и успешно развиваться.

Уточнение определения «бизнес-процесс»

Так как организация есть множество организационных регламентов (процедур), а исполнение этих регламентов и есть организационная деятельность, то множество параметров наблюдения – это фактически все множество процедурных параметров. Конкретизации множества этих параметров происходит при проведении процессного моделирования организационной деятельности. Современная концепция РБП предполагает переосмысление и трансформацию бизнес-процессов (БП) организации для более тесной координации деятельности ее функциональных частей и повышения их гибкости. Над решением этой проблемы трудится большой коллектив авторов (Bancroft, 1996; Baxter , Lisburn, 1994; Cashin, 2000; Champy, 1985; Davenport, 1993; Davenport, Short, 1993; Daft, 1989; Johansson, 1993; Fischer L., 1995; Koonce, 1995; Manganelli, Klein, 1995; Sethi, King W., 1998; Hammer, 1990; Hammer, Champy, 1993; Ойхман, Попов, 1997; Робсон, Уллах, 1996; Бородатова, 1999). [129]

Существует множество определений или интерпретаций понятия «БП». К сожалению, не только мнения авторов по этому вопросу не сходятся, но число этих мнений превышает количество авторов :

(1) Совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя (Hammer, Champy, 1993; Хаммер, Чампи, 1999).

(2) Набор логически взаимосвязанных действий, выполняемых для достижения определенного выхода бизнес-деятельности (Davenport, Short, 1990).

(3) Структурированное конечное множество действий, спроектированных для производства специфической услуги (продукта) для конкретного потребителя или рынка. Или — специфически упорядоченная совокупность работ, заданий во времени и в пространстве, с указанием начала и конца точным определением входов и выходов. Или – структурируемый, измеряемый набор действий, созданный, чтобы произвести определенный выход для конкретного клиента или рынка (Davenport, 1993).

(4) Сущность, определяемая через точки входа и выхода, интерфейсы и организационные устройства, частично включающие устройства потребителя услуг\товаров, в которой происходит наращивание стоимости производимой услуги\товара (Porter, Millar,1985).

(5) Множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного и более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту (просто клиент или процесс, протекающий во внешнем окружении компании) и удовлетворяющей его по стоимости, долговечности, сервису и качеству. Или – полный поток событий в системе, описывающий, как клиент начинает, ведет и завершает использование бизнеса (Ойхман, Попов, 1997).

(6) Логические серии взаимозависимых действий, которые используют ресурсы предприятия для создания или получения в обозримом или измеримо предсказуемом будущем полезного для заказчика выхода, такого как продукт или услуга (Зиндер, 1996).

(7) Горизонтальная иерархия внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых является выпуск продукции или отдельных ее компонентов. (Верников, 1999)

(8) Любые виды деятельности в работе организации (Deming, 1982).

(9) Систематизированное последовательное исполнение функциональных операций, которые приносят специфический результат (TeleManagement ab).

(10) Совокупность взаимосвязанных ресурсов и деятельности, которая преобразует входящие элементы в выходящие (Госстандарт, 1997).

(11) Ряд взаимосвязанных видов деятельности, преобразующих входы в выходы (ISO/IEC, 2001). Или – множество взаимосвязанных и взаимодействующих операций, которые преобразуют входы в выходы (ISO, 2000).

(12) Действие, переводящее вход системного объекта в выход (Никаноров, 1969).

Таким образом, авторы работ, посвященных РБП, и организации – разработчики стандартов «раскрашивают» различными оттенками многогранное понятие «БП». В зависимости от задач внимание авторов акцентируется лишь на одном или нескольких его свойствах. Например, БП как целевая организационная деятельность (действия); получение продукта (услуги\товара) – одна из основных целей процесса; БП – это система; БП – механизм получения добавочной стоимости и т.д. Некоторые авторы отождествляют понятия «БП» и «проект» (Ойхман, Попов, 1997). Заметим, что многие «ключевые» свойства БП выделяются без должного обоснования. Например, в качестве свойства БП никак нельзя задавать признак «действие над ресурсами», т.к. это свойственно любому процессу без исключения. Да и само понятие «действие» априори подразумевает присутствие ресурса. Так же не является отличительными признаками: формирование добавочной стоимости, целевая направленность и т.п. Здравый смысл подсказывает, что вероятно наиболее выверенными являются определения, прошедшие тщательные процедуры согласований в авторитетных организациях, которым делегирована ответственность за разработку стандартов или рекомендаций к ним (например, определения 9 – 11). Тем не менее, авторитет гуру РБП, объективная консервативность стандартов и важность затронутой темы для формирования общего языка общения между проводниками РБП, руководством организации, внешними исполнителями и методологами РБП создают проблемную ситуацию, которая требует разрешения.

Проанализируем отличительные признаках бизнес-процессов. Прежде всего, обратим внимание на прямой перевод английского слова «business» на русский язык как «деятельность», а также практически полную лингвистическую идентичность этих понятий. Понятие «деятельность» является базовой категорией, используемой для описания форм существования индивида. Отсюда очевидно, что иных процессов, кроме процессов «деятельности» в организациях не существует. Поэтому, предположение наличия в организациях иных процессов деятельности кроме «деятельностных процессов» (имеем в виду БП), выдвигаемое некоторыми гуру РБП (Хаммер, Чампи, 1999), является некорректным. Естественно, существуют и другого рода аргументы против деления множества процессов в организациях на БП и иные процессы. некоторые Подробнее они рассмотрены в монографии С.В. Рубцова «Целевое управление в корпорациях. Управление изменениями» [130].

Можно выделить основные отличительные признаки понятия «БП»:

  1. «Поставка продукта внешнему потребителю», «формирование процессом прибавочной и\или потребительской стоимости», «наращивание стоимости» не могут использоваться в качестве отличительных признаков БП.
  2. Все процессы организации участвуют в обмене услугами\товарами независимо от степени учета такого обмена в самой организации и, следовательно, со всем присущим им экономическим содержанием не обладают специфическими отличительными признаками, если контекстом их описания является моделирование действий над ресурсами.

Мы будем далее использовать приставку «бизнес» к понятию «процесс», а также  относить понятие БП ко всем процессам организации.

Отметим также важную особенность БП – он не является действием, реализуемым реально в текущий момент времени. БП – это всего лишь представление таких действий, абстракция, модель. Поэтому, у процесса как модели не может быть эффективности. Модель оценивается адекватностью, а не эффективностью. Эффективность может быть у лишь у «способа использования процесса». Мы можем говорить в каждый момент времени лишь об ожидаемой полезности реализации процесса для потребителя при таких-то и таких-то условиях. Таким образом, эффективность реализации БП не есть эффективность, собственно, БП. Например, существуют ошибки исполнителя БП, которые снижают эффективность его реализации. Следовательно, эффективность реализации БП – это идеальная оценка деятельности, получаемая в процессе того или иного моделирования деятельности организации. При этом, исполнитель БП не является элементом БП, как пользователь ПК не является элементом программного продукта.

В монографии С.В. Рубцова «Целевое управление в корпорациях. Управление изменениями» формулируется новое определение:

«бизнес-процесс – это операция, включенная в систему операций, целью которой является производство и поставка услуг\товаров с использованием собственных и поставляемых ей ресурсов операциям, входящим в систему, а также другим системам»,

что в свою очередь также не может быть признано оптимальным.

Приведенное определение свидетельствует о предложении автора описать БП в силу свойств понятия «операция» математической моделью – целевым функционалом и множеством ограничений — это является важнейшим условием для постановки задачи глобальной оптимизации управления ресурсами различного рода.

В следующем разделе будет сформировано более полное и корректное, по мнению автора, определение БП, отражающее непротиворечивый и максимально формализованный подход.

Базовыми категориями в системно-операционном определении бизнес-процесса являются понятия «действие», «услуга\товар» и «ресурс». Первое из них – это одно из простейших отношений между оперирующей стороной и предметом, которое является интуитивно ясным и, как правило, однозначно интерпретируемым. Под ресурсом обычно понимают реальный объект, существование которого предполагается, и стоимость или ценность которого не возрастает в процессе совершения операций над ним. Снижение ценности ресурса обусловлено, например, износом оборудования, усталостью или старением персонала, а информационный ресурс может не потерять своей ценности в процессе использования. Напротив, стоимость услуги (товара) в процессе ее производства и поставки возрастает. Т.е. ресурс является источником возникновения услуги (товара). В этом состоит основное отличие ресурса от услуги (товара) на интервале времени исполнения операции. Однако, и здесь не все так однозначно и исходные понятия нуждаются в дополнительной контекстной конкретизации.

В первую очередь, здесь имеется в виду то, что конкретная операция может рассматриваться в другой бизнес-модели как ресурс. С другой стороны, услуга (товар), как правило, является ресурсом для операции — потребителя этой услуги (товара). Поэтому, при использовании этих понятий следует четко определять, к каким операциям они имеют отношение, а также осознавать, что это определение справедливо только на интервале времени исполнения рассматриваемой операции.

РБП (реинжинжиниринг бизнес-процессов) – это один из БП организации , включаемый некоторыми авторами в БП «разработка бизнеса» (Ойхман, Попов, 1997). Этот вывод следует не только из здравого смысла, подсказывающего нам, что любая деятельность в организациях, включая РБП, суть процессы, но и из известного постулата кибернетики – а именно, что объект (организация) и субъект (РБП) управления должны составлять единую систему (Бир, 1993).

Организация и бизнес-процессы

Поскольку, организация – это система БП, то управление организацией – это управление системой БП. При разработке модели БП обычно возникает необходимость в том, чтобы

1) сгруппировать операции в процессах большего или меньшего размера,
2) сосредоточить внимание на различных аспектах процессной модели,
3) воспользоваться разнообразными ракурсами и позициями восприятия модели и
4) создать множественные варианты описания модели и потенциальных вариантов управления организацией.

Эффективность работы системы БП зависит от ее структурных свойств (системной организации). Возможно, способов эффективной организации системы БП может быть много. Рассмотрим наиболее популярный в современных подходах к построению автоматизированных СУП. Это – способ организации, ориентированный на управление ресурсами.

В существующих MRP II / ERP – подходах центральное место в системе БП занимает процесс «Управление ресурсами» (Miller, Sprague, 1975; Wight, 1982, 84; Shtub, 1999; Callaway, 1999; O’Leary, 2000; Крылович, 2000; Справочник, 1998). Этот БП отвечает за планирование поставки и поставку ресурсов в организацию от внешних и внутренних поставщиков, а также за планирование поставки и поставку ресурсов внешним и внутренним потребителям организации (собственно, другим БП организации).

Основными особенностью подхода является то, что «толчком» к началу производства продукта процессом «Х» является факт поступления на его входы необходимых для этого ресурсов (т.е. с целью производства продукта БП «Х» не требует непосредственного запроса от других БП). Запрос от других БП необходим лишь для инициирования поставки им готового продукта от процесса «Х». Будет ли при этом БП «Х» производить никому ненужный продукт? Этого не произойдет, если ресурс на вход БП «Х» поступает только при исполнении следующих двух условий: (1) наличие готового продукта на выходе БП «Управление ресурсами», который может быть ресурсом для БП «Х»; (2) наличие запроса от БП «Х» или другого БП к БП «Управление ресурсами» на поставку ресурса процессу «Х». Исполнение условия (1) – это исключительная «головная боль» БП «Управление ресурсами», отвечающего за планирование внешних и внутренних поставок.

Разбиение множества БП организации на БП «Управление ресурсами» и другие БП говорит о «вырождении» параметра состояния «Блокировка ресурсов» в пустую матрицу для всех БП кроме БП «Управление ресурсами». Именно это структурное свойство модели БП позволяет вычленить выделить интеллектуальную составляющую управления всеми БП и представить ее в виде механизма ситуационного управления, заключенного в одном БП «Управление ресурсами». Другими словами, все БП содержат в себе информацию, как использовать и преобразовывать ресурсы, и только один БП «Управление ресурсами» владеет информацией о том, когда другие БП будут активированы. Здесь мы подошли вплотную к необходимости более подробно остановиться на особенностях современных подходов к стандартизации РБП и возможных метастандартов, снижающих организационные издержки при проведении РПБ.

 Стандартизация архитектуры модели бизнес-процессов

Согласно определению бизнес-процессы – это «кирпичики», из которых строится организация. Вариантов построения различных топологий организаций из одного и того же набора «кирпичей» может быть очень много.

Вопросами унификации и стандартизации элементов управленческой деятельности в бывшем СССР занимались ряд организаций: Научно-исследовательский институт труда (в области организации труда и социальной сфере); Всесоюзный научно-исследовательский институт проблем организации и управления (в области организации и автоматизации управления производственными объединениями); Академия народного хозяйства СССР (в области подготовки, обоснования и принятия управленческих решений); Государственная академия управления (в области теории управления). Большой вклад в стандартизацию элементов управленческой деятельности внесли Гличев А.В., Круглов М.И., Слезингер Г.Э., Нагорская М.Н., Чайка И.М., Гапич С.П., Степных Ю.В., Свиткин М.З. и др. (Смирнов, 1998).

Стандарт – это база, повторяемость, стабильность. Стандарты определяются также как узаконенные нормы, процессы или цель, продвижение к которым поддается измерению. Стандартизация – это способ целенаправленного воздействия на систему управления организацией. Стандартизация является одним из проявлений организационно – распорядительных методов управления. Фактически работа всех крупных ученых в области управления, экономики и других наук была направлена на создание стандартов в виде рекомендаций, принципов, законов и закономерностей.

Существенные научные и практические разработки в области управления и экономики проводились и хранились в рамках научных школ под крылом крупных академических, учебных и других учреждений. Однако для этих работ долгое время не было широкого объединяющего начала, которое позволило бы создать систему общепринятых стандартов в управлении или экономике.

Разработка модели БП организации представляет собой сложную задачу, решение которой требует применения специальных методик и инструментов. В последнее время значительно вырос интерес к CASE (Computer-Aided Software/System Engineering) — технологиям и инструментальным CASE-средствам, позволяющим максимально систематизировать и автоматизировать все этапы разработки модели. Известными примерами таких CASE-средств являются: ERwin (Computer Assosiates), S-Designer (Sybase), Rational Rose (Rational Software), ARIS (Scheer AG) ORACLE Designer (Oracle Corporation) и др. Поэтому носителями стандартов РБП часто являются сами CASE-средства. Одним из достоинств многих CASE-средств является возможность в наглядной форме строить визуальные модели БП. Последние при всей сложности организации обеспечивают ясность представления выбранных архитектурных решений и понимания разрабатываемой модели во всей ее полноте, что способствует наладке плодотворное взаимодействия между заказчиками, пользователями и командой разработчиков модели БП.

Естественно, общее признание пирамидальной архитектуры услуг как универсальной модели организационно-технических систем потребовало появление инструментов, поддерживающих проектирование систем различного назначения. Революционную роль в стандартизации процессов проектирования сыграла методология IDEF0 (National Institute of Standards and Technology, 1993), разработанная в 1981 году в рамках программы автоматизации промышленных предприятий ICAM (Integrated Computer Aided Manufacturing) и являющаяся версией развития стандарта SADT. В настоящее время IDEF0 – пожалуй, единственный общепризнанный стандарт, полностью соответствующий идеологии МВОС.

В бывшем СССР с 1980 по 1985 гг. проводился эксперимент по опытному внедрению комплекса государственных стандартов “Управление производственным объединением и промышленным предприятием”, основные положения которого были представлены в ГОСТ 24525.0-80. Государственный стандарт носил рекомендательный характер для обеспечения мягкого регулирования сложившихся за многие десятилетия стереотипов функционирования элементов системы управления. Данный стандарт по программе-минимум должен был обратить внимание руководителей и специалистов в области управления на новые общие подходы к функционированию системы управления и наметить пути для его совершенствования. Программа-максимум предполагала проведение практической унификации управления производственным объединением и промышленным предприятием по предложенным стандартам. Программа-минимум была выполнена, а программа-максимум практически не реализована в силу определенной недоработки стандартов, отсутствия должной настойчивости и последовательности в реализации (Смирнов, 1998).

Наиболее значимый мета-стандарт моделирования бизнес-процессов – это требование представлять организацию с точки зрения потребителя (Hammer, Champy, 1993; ISO, 2000a; ISO\IEC, 2001). В последнем случае ключевыми БП являются процессы, непосредственно взаимодействующие с БП потребителя и поддерживающие это взаимодействие. Системная методология развивает это требование до необходимости представлять организацию с точки зрения окружающей среды, расширяя понятие «потребитель» на все множество контрагентов организации.