Современные концепции целеполагания и управление развитием организаций

Цели организации есть конкретные конечные состояния или желательный результат, достижение которого представляется ценным и побуждает группу людей к совместной работе.

Питер Друкер (2000) полагает, что плохо определенные или чересчур широкие цели создают напряженные взаимоотношения с производителями и потребителями аналогичным образом. Они препятствуют фокусировке деятельности или концентрации, без которой организацию нельзя заставить работать. Организации хорошо работают, когда они  лучше, чем кто бы то ни было, выполняют определенные функции, в которых заинтересовано достаточное число потребителей.

В мировой практике менеджмента принята концепция SMART -целей («умных», аббревиатура от Specific, Measurable, Achievable, Related, Time-bound):

Specific — быть настолько ясными и точными, чтобы не оставалось места для их неправильного или множественного толкования;

Measurable — выражать количественно все, что можно и даже в первую очередь субъективные ожидания, фиксируя то, каким может быть результат, если цель достигнута;

Achievable — и начальник, и подчиненный должны быть уверены, что поставленная цель достижима;

Related — соотноситься со стратегией, хозяйственными целями организации, интересами исполнителя;

Time-bound — определена на шкале времени по срокам ее достижения.

Кроме того, если организация хочет работать «умнее» (SMARTER ), то её цели должны отвечать еще двум параметрам, они должны быть:

Evaluated — взвешенно оценены руководством в контексте процесса деятельности и достигнутых результатов; и

Reviewed — цели должны периодически пересматриваться и корректироваться в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде организации. Например, это может быть связано с тем, что: меняется мода; создаются новые технологии; привычная практика устаревает; умирают старые рынки; возникают новые рынки; у людей меняются взгляды, вследствие чего они начинают по-другому думать о том, что делают и т.д.

Цель организации выступает как единство мотивов, средств и результатов. Это значит:

  • цель есть опредмеченный мотив (потребность)
  • цель образуется при встрече мотивов со средствами (ресурсами, возможностями, условиями)
  • понятие «цель» не тождественна понятию «результат». Достигнутая цель способна быть лишь частью результата.

Важно отметить, что организация — это комплекс отношений, где действуют разные индивидуальные и коллективные субъекты, и у каждого из них есть свои цели, причем полностью они совпасть не могут. Более того между ними постоянно возникают противоречия. Организация есть объединение противоречий между целями, интересами, действиями ее участников. Можно выделить четыре источника целей в организации : (Пригожин А., 2003)

  • Собственник (или собственники).
  • Бизнес (как деятельность в социальном контексте).
  • Менеджеры.
  • Персонал.

Соответственно, можно выделить десять групп возможного рассогласования целей в деловой организации:

Цели собственников — Цели собственников

  • Разные стратегии.
  • Разногласия по поводу ориентаций на статус или на прибыль.
  • Различие в приоритетах: текущая или стратегическая доходность.
  • Разногласия при распределении прибыли на разные цели.
  • Разные группы собственников.

Цели собственников — Цели бизнеса

  • Разногласия по поводу распределения прибыли на новое оборудование или на дивиденды акционерам.
  • Различие в приоритетах: капитализация или развитие бизнеса.
  • Собственники надрывают бизнес, экономя на нем.
  • Собственники не знают бизнеса, предъявляют нереалистичные требования к бизнесу.
  • Собственник заинтересован в каком-то клиенте, который для бизнеса убыточен.
  • Собственник закрывает бизнес.

Цели собственников — Цели руководителей

  • Затраты на управленческие технологии не понятны собственникам.
  • Разные пути развития бизнеса.
  • Центр прибыли — мой, центр затрат — твой.
  • Собственники засылают своих людей в руководство.

Цели собственников — Цели персонала

  • Тратить прибыль на дивиденды или на зарплату.
  • Собственники хотят отличных работников с малой зарплатой.
  • Условия труда и экономия.
  • Персонал — стабильность, собственник — изменения, реорганизация

Цели бизнеса — Цели бизнеса

  • Продажи с отсрочкой платежа некоторым клиентам и прибыльность.
  • Конфликт между направлениями бизнесов (из-за ресурсов, клиентов).
  • Оптовая торговля конкурирует с собственной розницей.
  • Либо рост, либо развитие клиентской базы.

Цели бизнеса — Цели руководителей

  • Бизнесу нужна динамика, а руководитель ориентирован на стабильность.
  • Бизнес нуждается в реорганизации, но для руководителей — это дополнительное напряжение.
  • Закрытие некоторых производств ради рентабельности бизнеса в целом.
  • Руководители отвлекают ресурсы от бизнеса на собственные нужды (увеличение управленческого персонала, представительские расходы, новую оргтехнику).
  • Ориентация на карьеру и возможности бизнеса.

Цели бизнеса — Цели персонала

  • Бизнес требует квалификации, технологической дисциплины, некоторые работники сопротивляются.
  • Бессубъектность персонала как тормоз развития бизнеса.
  • Несовместимость личности и функции.
  • Бизнес требует средств на развитие, а персонал — на социальные программы.
  • Рентабельность бизнеса предусматривает увольнения.

Цели руководителей — Цели руководителей

  • Борьба руководителей разных служб за ресурсы статусы, полномочия.
  • Внутрифирменная конкуренция за клиентов.

Цели руководителей — Цели персонала

  • Руководители стремятся обеспечить собственникам доходность, подчиненные требуют роста зарплаты.
  • Спонтанное управление и требование порядка.
  • Руководители требуют полной отдачи, персонал работает по минимуму.

Цели персонала — Цели персонала

  • Частные группы интересов за счет других.
  • Противоречие интересов между: зарабатывающими и обеспечивающими подразделениями, закупающими и торгующими, инноваторами и консерваторами.

 

Современная концепция управления деловыми организациями предполагает, что в конечном итоге, усилия менеджмента должны быть направлены на достижение главнейшей экономической цели — повышения стоимости бизнеса, которая складывается из двух составляющих — прибыльности операций и уровня использования капитала.

Но, правильнее было бы сказать, что стремление к стоимости бизнеса — цель собственника, чем самого бизнеса. Собственник (учредитель, инвестор) создает бизнес, приглашает руководителей или руководит сам, руководитель нанимает персонал. Все они являются источником организационных целей. Однако и собственник, и руководители, и персонал могут осуществить свои цели только через бизнес. А цель бизнеса телеономична, ибо бизнес существует только в расчете на клиента. Если у бизнеса нет покупателя его продукта, то бизнес исчезает. Отсюда следует, что основная цель бизнеса — создание, расширение и развитие клиентской базы. (Пригожин А. , 2003).

Основная общая цель организации, выражающая причину ее существования, обозначается как миссия. Другие цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Это то, чем организация полезна окружающему миру, то полезное (продукты, услуги), чем организация обменивается с внешней средой для получения ресурсов, необходимых для собственного выживания. Миссия отвечает на вопрос — какова основная (общая) цель деятельности организации, четко выражающая причины ее существования, ее социальная значимость.

Корректно сформулированная и описанная миссия организации является мощным инструментом бизнеса. Можно выделить три основные функции миссии — она:

Дает общее представление о фирме.

Способствует единению внутри фирмы и созданию корпоративного духа (делает ясным предназначение фирмы, формирует деловой климат, устанавливает степень соответствия сотрудников требованиям фирмы).

Создает возможности эффективного управления организацией (база для разработки целей, стандарты для распределения ресурсов, конкретизация смысла и содержания деятельности каждого работника). Наличие миссии позволяет руководству компании определить то место, которое должна занять фирма на рынке и сформулировать свою стратегию достижения этого места; сотрудникам фирмы — почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижение высоких результатов; наконец, потребителям продукции компании — со вниманием и заинтересованностью относиться к фирме, которая может удовлетворить их разнообразные нужды и потребности, следить за продукцией фирмы. Товары и технологии могут меняться, а нужды и запросы рынка могут оставаться неизменными.

 

Исторически системы планирования развивались в следующем порядке:

Бюджетное планирование (начало 1900-х) — составление ежегодных бюджетов и контроль отклонений.

Долгосрочное планирование (начало 50-х) — прогнозы, статистические модели, выявление тенденций и трендов. Предположение — что внешняя среда имеет собственную динамику.

Стратегическое планирование (60-е годы) — здесь уже не предсказание будущего, а оценка стратегических альтернатив и динамическое управление ресурсами.

Стратегический менеджмент (80-е годы) — нужно обеспечить достижение устойчивых конкурентных преимуществ (УКП). Компания создает свое будущее.

Менеджмент изменений (XXI век) — нужно быть максимально гибкими: структуры, культура, мышление, сферы взаимодействия — важно уметь быстро изменять всё. Основная ценность — клиент, компания строит будущее в равноправном диалоге с ним. Основными объектами планирования являются компетенции организации и компетентность сотрудников. Стратегии имеют смысл только в краткосрочных периодах (до 3х лет).

 

Особенностью современной экономики является большее внимание внешнему развитию организации, целью которого является создание основы для устойчивого экономического роста. Стратегическое развитие представляется тем направлением экономического роста, которое определяет развитие зон хозяйствования и основных элементов организации, создавая при этом основание для сбалансированного развития сопутствующих подсистем.

Стратегия развития захватывает и консолидирует всю организацию, устраняет недоверие между представителями разных уровней управления, способствуя превращению организационных структур в целостную систему. Именно данные условия позволяют совершенствовать управленческие технологии организации с еще большим успехом. В известном смысле экономический рост организации — самоуправляемый процесс. Когда хозяйство в фазе роста движется по накатанной колее, от топ менеджеров не требуется уже «сверхусилий» по управлению экономикой предприятия, хотя сохраняется необходимость качественного управления ростом. Однако неправильно выбранные ориентиры развития, дисгармоничность отдельных развиваемых подсистем способны привести к развалу организации или запрограммировать ее неэффективность.

Определяя важность стратегического развития, логично следует, что искомый базис эффективности всей организации должен заключаться уже в нем самом, в объединении в программе развития двух начал функционирования -движения вперед и гармонизации системы.

Выразить экономический рост одним синтетическим показателем невозможно, поскольку он является результатом взаимодействия большого числа экономических и социальных факторов. В общем виде экономический рост системы означает количественное или качественное улучшение результатов производства и его факторов. Свое выражение экономический рост системы находит в увеличении реального или потенциального валового продукта и измеряется двумя главными взаимосвязанными показателями: рост произведенного продукта и ростом выработки на вложенный фактор производства.

Теория экономического роста систем проходила этапы признания ведущей роли в росте синергетической системы — накопления индивидуального капитала в совокупности с экзогенным (внешним) фактором технического прогресса (модели роста Солоу-Свана); эффектов специализации производства (мануфактурное и конвейерное производства); накопления человеческого капитала (поток знаний и навыков) в теории роста Р. Лукаса. В настоящее время применительно к микроэкономике признается ведущая роль инвестициям в человеческий капитал, как основанию к дальнейшему техническому прогрессу, повышению качества управления и культуры организации.

В рамках менеджмента изменений и выделяемого процесса развития наиболее мощном средством является реинжиниринг бизнес-процессов — «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование предприятия и его важнейших процессов» или «систематический, организованный подход к достижению кардинальных измеримых изменений в эффективности путем фундаментального пересмотра, переосмысления и перепроектирования процессов, используемых организацией для выполнения своей миссии».

Изменениям подвержены все процессы в организации, что связано с постоянным совершенствованием и адаптацией к внешней среде.

 

Среди   методологий,    применяемых   для   организационных   изменений, автором   предлагается   использовать   в   качестве   базовой   методологию управления процессами (УП). УП позволяет разрабатывать, реализовывать и контролировать организационные изменения всех типов на базе выделения и развития отдельных процессов, и соответствует решению слабоструктурированных или качественных задач, которой является сложное организационное изменение.

При этом решения принимаются в соответствие со стратегическими планами организации. Методологическую основу развития организации составляет управление процессами. Поддерживающими основную методологию системами являются с одной стороны управление знаниями и социально-психологические подходы, с другой — организационный инструментарий управления. Указанный методический и инструментальный комплекс ложится на плоскость основных методов организационного развития — реинжиниринг бизнес-процессов и организационное развитие. Компромиссное пространство между реинжинирингом бизнес-процессов и организационным развитием заключает в себе возможные методики проектно-ориентированного развития организации.

 

Функционально-ориентированные и процессно-ориентированные методы управления

Последние десятилетия развивается переход от функционально-ориентированных методов управления (производственный процесс осуществляется дискретными функциональными отделами, призванными выполнять однотипные функции) к процессно-ориентированным (производственный процесс представляется неразрывным, координируется функциями менеджмента). Это связано по нашему мнению, прежде всего, с влиянием следующих факторов развития экономики:

  • развитием рынков и обострением борьбы за клиента, требующего индивидуального подхода;
  • увеличением сложности и ассортимента продукции и услуг;
  • уменьшением жизненного цикла и времени на разработку товаров и услуг;
  • рентабельностью использования     более     передовых     технологий производства, сбыта, управления и другие.

В данной ситуации функционально управляемые организации оказываются более инертны, т.к. их «коньком» было удовлетворение массового спроса и создание однотипной.

Истоки функционального подхода к управлению уходят в ставшие уже классическими концепции научного управления (Ф. Тейлор, Ф. Гилберт), и административного управления (А. Файоль, Л. Гулик, Л. Урвик и другие). Функциональные методы управления освещены в работах зарубежных (А.Чандлер, Д.Роби) и отечественных ученых (Б. Мильнер, В. Португал), используются при проектировании и перепроектировании линейно-функциональных структур организации. «Синтез организационных структур» и его отечественный аналоги (функционально-ориентированный, нормативно-функциональный, структурно-функциональный методы) основаны на выделении функций, должностей, исследовании их свойств, нахождении связей с последующей группировкой в подсистемы (функциональные подразделения) по определенным критериям. Данные методы касаются лишь структурных аспектов организации, причем исключительно с функциональным подходом.

Слабыми сторонами функционально-ориентированных методов управления являются по нашему мнению:

—    отсутствие         прямой         заинтересованности         функциональных подразделений в общих конечных результатах;

—    слабая ориентация отделов на целевые задачи организации

—    наличие     противоречий     и     конкуренция     между     отделами     в нестандартных (кризисных и «успешных») ситуациях;

—    затруднения с передачей актуальной и достоверной информации;

— отсутствие полной информации на местах для принятия правильных решений.

Указанные недостатки локализуются, если рассматривать движение работ не по линейно-функциональной цепочке (так могут продвигаться директивы), а в рамках деловых процессов (подробнее ниже), которые пронизывают организацию, непосредственно достигают поставленные задачи и имеют более сложную природу исполнителей и ответственности.

Таким образом, если раньше организационные изменения касались совершенствования функционально-ориентированных методов управления, то сегодня осуществляется переход на процессно-ориентированные методы и их совершенствование.

Тем не менее, функционально-ориентированные методы управления могут применяться в управлении изменениями в качестве дополнительного инструмента распределения функций между исполнителями, тем более что большинство организаций российской экономики имеют линейно-функциональные структуры. Табличная форма представления области применения функционально-ориентированных методов управления не приводится на том основании, что они могут применяться во всех областях.

В отличие от функционально-ориентированных организаций, основа которых выделение функций (должностей) в подсистемы (линейно-функциональная структура), процессно-ориентированные организации ориентируются на достижение задач и целей через деловые процессы .

Деловой процесс определяется как «логически завершенный набор этапов работ, поддерживающий деятельность предприятия и реализующий его политику, направленную на достижение поставленных целей».

С переходом на процессно-ориентированные методы управления связано развитие таких методологий управления организацией как: управление качеством — ТQМ, реинжиниринг (BPR), АВС/АВМ — методология, «управление точно в срок» – JIT и другие.

Наиболее часто применяемыми в зарубежной практике процессно-ориентированными методами управления являются:

BPR  — «это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование предприятия и его важнейших процессов».

ТQМ (Тоtal Quality Management) — «совокупность методов управления предприятием, основным рычагом которых является качество»;

АВС/АВМ — методология — «совокупность методов стоимостного анализа бизнес-процессов, цепочек создания стоимости, отдельных организационно-структурных единиц, а также методов повышения экономической эффективности процессов управления … ». отечественным аналогом данных методологий у некоторых авторов выступает функционально-стоимостной анализ ФСА;

JIТ— «совокупность методов повышения качества работ и обслуживания; применяется для повышения качества и эффективности производственной деятельности и оптимизации взаимоотношений с поставщиками подрядчиками и заказчиками»;

ВРR — улучшение деловых процессов посредством вовлечения работников организации в постоянные усовершенствования;

СMM — модель совершенствования процессов;

СРM — совершенствование процессов;

ВРМ — управление бизнес-процессами;

РQМ — управление качеством деловых процессов

benchmarking — поиск и адаптация лучшей практики и другие.

Одним из сопровождающих реинжиниринг и совершенствование бизнес-процессов методов является АВС-методология, который реализован во всех многофункциональных средствах автоматизации и представляет собой методологию определения стоимости бизнес-процессов. Следует отметить, что АВС-методология развивалась в отечественной науке Ю.М. Соболевым и Н.А. Бородачевым в рамках функционально-стоимостного анализа. ФСА представляется более комплексным подходом, применяющим дополнительно к АВС-методолгии (ядро ФСА — методологии) такие методы, как метод Парето, структурирование функций качества, метод Тагути, метод характера и последствий отказов и другие, и дополнительно ориентирующимся на соответствие минимальной стоимости объекта его потребительским свойствам и функциям.

Процессно-ориентированные методы стоимостного учета разрабатывались как «операционно-ориентированная» альтернатива традиционным финансовым подходам (бухгалтерская отчетность, финансовые отчеты), которые дают размытые данные по себестоимости конкретной продукции   на   основании   прямых   и   накладных   затрат   полного   объема выпускаемой продукции, и позволяют:

—    оформлять    информацию    в    наглядной    форме,    понятной    для исполнителей бизнес-процессов;

—    распределять   накладные   расходы   в    соответствии   с   детальным просчетом использованных ресурсов строго в соответствии с цепочкой процессов, отражать реальную себестоимость;

—    находить    узкие    места    процессов,     определять    эффективность процессов,      предоставлять      аналитическую      информацию      по совершенствованию процессов и другое.

Таким образом, процессно-ориентированные методы стоимостного учета дают информацию для принятия решений при применении процессно-ориентированных методов управления (BPR, TQM, JIT, Kaisen и другие), которые ориентированы в свою очередь на повышение производительности, снижение себестоимости и временных затрат, повышение качества.

Процессный подход к проектированию систем управления предприятий

Современная, сложная и динамичная рыночная среда требует от российских предприятий постоянного совершенствования своих систем управления и информационных систем их поддержки. Одним из основных направлений создания эффективной системы управления предприятием является применение процессного подхода к организации и управлению деятельностью.

В последнее время в управлении проявляется важнейшая тенденция – приоритеты в менеджменте начали смещаться от «управления ресурсами» к «организационному управлению» . Проблемы постоянного развития и постоянных изменений организации в XXI веке вышли на первый план

Эффективным средством решения этих задач стали технологии бизнес-инжиниринга, которые легли в основу новых подходов к управлению.

Преобладающий до последнего времени финансово-ориентированный менеджмент сменяет новый «инновационный менеджмент», предполагающий периодическую перестройку предприятий с целью реализации выбранных стратегий. Стратегические решения, связанные с серьезной перестройкой организации бизнеса начали приниматься уже не раз в пять лет, а, почти ежегодно. В наиболее продвинутых компаниях финансовый успех стал рассматриваться как побочный эффект от успешно реализованной стратегии. Если в традиционном планировании будущее определяется из прошлого (опирается на финансовые показатели), то в стратегическом планировании настоящее определяется из будущего.

Поэтому, наиболее актуальными стали следующие задачи:

для выбора направления развития нужны современные технологии мониторинга, анализа и принятия стратегических решений

для проведения изменений необходимо точное представление организации деятельности, как в структурном, так и в процессном виде.

Коммерческое предприятие является сложной системой, в рамках которой реализуется законченное множество динамических процессов. В теории и практике организационного управления для обозначения основного класса этих процессов принято использовать обобщенное понятие «бизнес-процесс». Бизнес-процесс — это совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности «на выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя (Хаммер, Чампи, 1999). Само по себе предприятие также может рассматриваться как процесс самого высокого уровня обобщения. Реализация бизнес-процесса всегда приводит к изменению потребительной и/или добавленной стоимости.

Процессный подход позволяет подойти к проблеме проектирования, создания и управления предприятием с «инженерных» позиций. При этом под организационным проектированием понимается развернутая во времени совокупность процедур, позволяющая сформировать определенную целенаправленную систему деятельности (предприятие). Каждая такая процедура вмешивается в налаженный или случайный ход событий, увеличивая вероятность возникновения события цели. Иными словами, основной задачей организационного проектирования является получение четкого ответа на вопрос: «Каким должно быть предприятие, чтобы с его помощью можно было реализовать поставленные цели?» Основу процесса организационного проектирования составляет разработка формально-логической модели предприятия, отвечающей целевым установкам основных заинтересованных групп.

Процессно-ориентированные технологии часто соотносят с так называемой «инжиниринговой» («реинжиниринговой») концепцией управления. В связи с этим, подчеркнем, что подобный подход в теории и практике организационного развития не является чем-то принципиально новым. Его основы были предложены еще классиками менеджмента Ф.Тейлором, А.Файолем, Г.Эмерсоном. Общее представление об организации как о системе универсальных схем и работ было сформулировано в 20-х годах XX века в трудах А.А.Богданова, обосновавшего необходимость создания всеобщей организационной науки (тектологии) (Богданов, 1929). В работах И.С.Ладенко, посвященных «интеллектуальным системам», был поднят вопрос о деятельности как о схемно-рефлексируемой сущности, рассмотрена общая проблематика взаимосвязи деятельности, мышления, обучения и управления на основе универсальных моделей. Ориентированное на практику модельное описание иерархической организации как совокупности координируемых решений разработано М.Месаровичем (Месарович, Мако, Тахакара, 1973). С.П.Никаноровым был предложен универсальный метод концептуального проектирования систем организационного управления (Никаноров, 1972, 1989). Новый всплеск интереса к процессно-ориентированным технологиям был вызван появлением в 90-х годах концепции реинжиниринга бизнес-процессов (Ойхман, Попов, 1997; Хаммер, Чампи, 1999 и др.). Возможность использования инженерных методик к социальной материи была доказана в целом ряде методологических работ последних десятилетий (Злотин Б.Н., Зусман А.В., 1989; Радшун Р.В., 1997; Корогодин В.И., Соснин Э.А., Пойзнер Б.Н., 2000). В частности, было показано, что все целенаправленные системы деятельности развиваются по однотипным закономерностям и поэтому опыт совершенствования такой целенаправленной деятельности как создание новых объектов техники может быть (с оговорками) перенесен в сферу социального и организационного конструирования. Во всех этих работах за основу был взят именно процессный (инжиниринговый) подход.

В логистической парадигме в рамках бизнес-процессов выделяются отдельные операции, соответствующие им ресурсы и исполнители. Выполнение бизнес-процесса инициируется событиями (ситуациями), а сам бизнес-процесс представляет собой одну из форм отклика на изменение параметров внешней или внутренней сред (например, изменение цен, ставок налогов, увольнение сотрудников, поступление товаров на склад, заключение контракта, выставление рекламации, выпуск нового продукта и др.). В частности, используется понятие «логистика сервисного отклика» (service response logistics, SRL), которое определяется как процесс координации логистических операций, необходимых для оказания услуг наиболее эффективным способом с точки зрения затрат и удовлетворения запросов потребителей (Ballou, 1993). Таким образом, предприятие трактуется как многоуровневая сервисная система, а управление предприятием — как регулирование параметров бизнес-процессов или параметров логистических цепочек. Подобный подход является основой общепринятых стандартов анализа: IDEF, SADT, функционально-стоимостного анализа и реализуется в целом ряде программных комплексов (ARIS, IDEF/ Design, Rational Rose, SAP R/3, «Галактика», «Парус» и др.).

Структурный подход (который можно считать классическим) основан на использовании различных типов организационной структуры предприятия, как правило, иерархической. В этом случае организация и управление деятельностью осуществляется по структурным элементам (бюро, отделам, департаментам, и т.п.), а взаимодействие структурных элементов — через должностных лиц (начальников бюро, отделов, департаментов) и структурные подразделения более высокого уровня.

Недостатками структурного подхода к организации и управлению деятельностью предприятия являются следующие:

разбиение технологий выполнения работы на отдельные, как правило, не связанные между собой фрагменты, которые выполняются различными структурными элементами организационной структуры;

отсутствие цельного описания технологий выполнения работы, в лучшем случае существует только фрагментарная (на уровне структурных элементов), и то не совсем актуальная документируемость технологий;

отсутствие ответственного за конечный результат и контроль над технологией в целом, а также ориентации на клиента (внешнего или внутреннего);

отсутствие ориентации на внешнего клиента, а также внутренних потребителей промежуточных результатов деятельности;

высокие накладные расходы, как правило, непонятно откуда появляющиеся;

неэффективность информационной поддержки, обусловленная наличием «лоскутной» автоматизации деятельности отдельных структурных элементов и неудачными попытками внедрения на предприятиях информационных систем.

Вместе с тем, необходимо подчеркнуть, что реальная деятельность не осуществляется  вдоль линейно–функциональной иерархии, т.к. здесь имеют место только разрешения и приказы. Она пронизывает предприятие в виде набора бизнес-процессов, которые в большинстве своём не управляются и никто за них не отвечает, потому что бизнес-процессы не описаны и не документированы.

Несколько по-иному обстоит дело при процессном подходе. Этот подход ориентирован, в первую очередь, не на организационную структуру предприятия, а на бизнес-процессы, конечными целями выполнения которых является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внешних или внутренних потребителей.

Под процессным подходом к организации и управлению деятельностью предприятия понимается ориентация:

деятельности предприятия на бизнес-процессы,

системы управления предприятием на управление как каждым бизнес-процессом в отдельности, так и всеми бизнес-процессами в целом,

системы качества предприятия на обеспечение качества технологий выполнения бизнес-процессов, в рамках существующей или перспективной организационно-штатной структуры и организационной культуры предприятия.

Под бизнес-процессом, повторим, понимают совокупность различных видов деятельности предприятия, которые, вместе взятые, создают результат (продукт, услугу), имеющий ценность для потребителя, клиента или заказчика. В качестве клиента может быть другой бизнес-процесс.

Бизнес-процесс — это цепочка работ (операций, функций), результатом которой является какой-либо продукт или услуга. В цепочку обычно входят операции, которые выполняются структурными элементами, расположенными на различных уровнях организационной структуры предприятия.

Процессный подход требует выделения и классификации бизнес-процессов предприятия. Как правило, основу для классификации бизнес-процессов составляют четыре базовых категории:

основные бизнес-процессы;

обеспечивающие бизнес-процессы;

бизнес-процессы развития;

бизнес-процессы управления.

В процессе жизнедеятельности бизнес-системы за счет выполнения бизнес-процессов осуществляется достижение определенной совокупности целей. В общем случае совокупность целей имеет иерархический вид («дерево целей») и каждая цель имеет свой вес и критерий (количественный или качественный) достижимости.

В свою очередь, бизнес-процессы реализуют бизнес-функции предприятия. Под бизнес-функцией понимают вид деятельности предприятия. Множество бизнес-функций представляют собой иерархическую декомпозицию функциональной деятельности предприятия. Таким образом, «дерево функций» представляет собой функциональное отражение реализации «дерева целей» предприятия.

Бизнес-функции связаны с показателями деятельности предприятия, из которых также можно построить «дерево показателей».

Эти показатели затем образуют систему показателей оценки эффективности выполнения бизнес-процессов. Как правило, владельцы бизнес-процессов контролируют свои бизнес-процессы с помощью данной системы показателей.

Наиболее общими показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются:

— количество клиентов, обслуженных за определенный промежуток времени;

— количество новых клиентов;

— количество типовых операций, которые необходимо выполнить при обслуживании клиентов за определенный промежуток времени;

— стоимость издержек обслуживания клиентов;

— длительность выполнения типовых операций и т.д.

Выделение бизнес-процессов, их анализ и последующее совершенствование – колоссальный резерв для повышения конкурентоспособности компании и эффективности её работы. Среди основных преимуществ такого подхода можно выделить простоту проведения оптимизации как самих процессов, с точки зрения их организации, синхронизации, взаимосогласованности, так и ресурсов, потребляемых процессами, особенно это касается человеческих ресурсов.  Кроме того, становится очевидность управления, нацеленного  на конечный результат, который  оценивается потребителем – клиентом процесса.

В качестве примеров направлений работ  по совершенствованию процессов можно назвать :

  • Совершенствование процесса управленческого учёта и финансового планирования с целью быстрого доступа к критически важной информации.
  • Сокращение сроков освоения новых видов продукции и вывода её на рынок.
  • Сокращение цикла обслуживания клиентов.

Различают постепенное, пошаговое и кардинальное совершенствование. Постепенное совершенствование – это те совершенствования в процессе, которые требуют небольших капиталовложений или вообще их не требуют. Кардинальное совершенствование – существенные изменения процесса, часто они сопровождаются переходом на новую технологию, фундаментальными переменами в организационной структуре и новыми взглядами на весь процесс. Этот тип изменений получил название ”реорганизация”.

Необходимость совершенствования бизнес–процессов привела к созданию методологии управления процессами (МУП), которая включает  шесть основных шагов :

Шаг 1. Определение владельца(ев) процесса.

Шаг 2. Описание границ и интерфейсов процесса.

Шаг 3. Описание самого процесса.

Шаг 4. Установка точек контроля за процессом

Шаг 5. Измерение показателей процесса в точках контроля.

Шаг 6. Анализ полученной информации и предложения по совершенствованию.

С точки зрения анализа и оптимизации бизнес-процессов, МУП и соответствующие инструментальные средства позволяют выявлять :

  • дублирование функций ,
  • узкие места,
  • затратные центры,
  • качество выполнения отдельных операций,
  • избыточные операции,
  • отсутствие или неполноту информации,
  • возможность автоматизации,
  • возможность внедрения систем управления качеством,
  • возможности сертификации по ISO 9000 (ISO 9002  или  ISO 9004)

Одна из основных причин, диктующая необходимость перехода на процессную ориентацию управления производством, заключается в изменившихся возможностях  способов и методов поддержки принятия решения в современном мире, т.е. в доступности всевозможных средств информационного обеспечения деятельности. Ранее, когда вычислительные средства поддержки информационной деятельности не были доступны, существование функционально – ориентированного подхода к управлению было не только оправдано, но и единственно возможным решением в управлении сложными объектами. Подобный подход позволяет декомпозировать деятельность по функциональному принципу, обеспечив согласование между функциями  соответствующими стандартами осуществлять осознанное управление. Проблемой, не всегда видимой, здесь является наличие  в исполнительных механизмах человека, скрытого иерархией структуры и спинами начальников.

Эффективное существование функционально–ориентированного управления требует непрерывного и  жесткого управления персоналом. В современном обществе подобный подход неприемлем. С другой стороны, при использовании средств поддержки информационной деятельности возникает возможность охватить всю систему целиком, рассмотрев составляющие её процессы как единое целое, и  введя в контур исполнительного управления на передний план. В этом случае человек, как исполнительный ресурс системы оказывается непосредственно вовлечен в процесс, подчиняясь его законам и логике, и, отчитываясь не конкретному человеку со своими слабостями  и проблемами, а процессу, наполненному равнозначными и  равноответственными  элементами – людьми исполнения.

В результате система выравнивает требования  ко всем участникам процесса, требуя от них равного качества на всех участках, во всех процедурах, становясь саморегулирующей с точки зрения качества структурой. В данном случае ключевым фактором успешного существования подобной системы является использование совершенной системы управления предприятием (СУП), обеспечивающей оперативной информацией участников процесса, сам процесс с технологической точки зрения и руководителей предприятия.  Количество уровней управления сокращается до двух, численность управленческого  состава уменьшается по мере  стабилизации процесса, резко возрастает эффективность процесса и его управляемость, образуется гибкость и настраиваемость  управления.  Однако, необходимо ещё раз подчеркнуть, что внедрение самой совершенной системы управления предприятием (СУП) в  функционально –ориентированную структуру не только не принесёт ожидаемого эффекта, а наоборот увеличит накладные расходы  и, как правило, снизит общую эффективность деятельности.

Из всего сказанного следует вывод, что переход на процессную ориентацию – та  неизбежность, с которой придётся столкнуться практически каждому среднему и крупному  российскому предприятию, если оно хочет не только выжить, но и успешно развиваться.

Уточнение определения «бизнес-процесс»

Так как организация есть множество организационных регламентов (процедур), а исполнение этих регламентов и есть организационная деятельность, то множество параметров наблюдения – это фактически все множество процедурных параметров. Конкретизации множества этих параметров происходит при проведении процессного моделирования организационной деятельности. Современная концепция РБП предполагает переосмысление и трансформацию бизнес-процессов (БП) организации для более тесной координации деятельности ее функциональных частей и повышения их гибкости. Над решением этой проблемы трудится большой коллектив авторов (Bancroft, 1996; Baxter , Lisburn, 1994; Cashin, 2000; Champy, 1985; Davenport, 1993; Davenport, Short, 1993; Daft, 1989; Johansson, 1993; Fischer L., 1995; Koonce, 1995; Manganelli, Klein, 1995; Sethi, King W., 1998; Hammer, 1990; Hammer, Champy, 1993; Ойхман, Попов, 1997; Робсон, Уллах, 1996; Бородатова, 1999). [129]

Существует множество определений или интерпретаций понятия «БП». К сожалению, не только мнения авторов по этому вопросу не сходятся, но число этих мнений превышает количество авторов :

(1) Совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя (Hammer, Champy, 1993; Хаммер, Чампи, 1999).

(2) Набор логически взаимосвязанных действий, выполняемых для достижения определенного выхода бизнес-деятельности (Davenport, Short, 1990).

(3) Структурированное конечное множество действий, спроектированных для производства специфической услуги (продукта) для конкретного потребителя или рынка. Или — специфически упорядоченная совокупность работ, заданий во времени и в пространстве, с указанием начала и конца точным определением входов и выходов. Или – структурируемый, измеряемый набор действий, созданный, чтобы произвести определенный выход для конкретного клиента или рынка (Davenport, 1993).

(4) Сущность, определяемая через точки входа и выхода, интерфейсы и организационные устройства, частично включающие устройства потребителя услуг\товаров, в которой происходит наращивание стоимости производимой услуги\товара (Porter, Millar,1985).

(5) Множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного и более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту (просто клиент или процесс, протекающий во внешнем окружении компании) и удовлетворяющей его по стоимости, долговечности, сервису и качеству. Или – полный поток событий в системе, описывающий, как клиент начинает, ведет и завершает использование бизнеса (Ойхман, Попов, 1997).

(6) Логические серии взаимозависимых действий, которые используют ресурсы предприятия для создания или получения в обозримом или измеримо предсказуемом будущем полезного для заказчика выхода, такого как продукт или услуга (Зиндер, 1996).

(7) Горизонтальная иерархия внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых является выпуск продукции или отдельных ее компонентов. (Верников, 1999)

(8) Любые виды деятельности в работе организации (Deming, 1982).

(9) Систематизированное последовательное исполнение функциональных операций, которые приносят специфический результат (TeleManagement ab).

(10) Совокупность взаимосвязанных ресурсов и деятельности, которая преобразует входящие элементы в выходящие (Госстандарт, 1997).

(11) Ряд взаимосвязанных видов деятельности, преобразующих входы в выходы (ISO/IEC, 2001). Или – множество взаимосвязанных и взаимодействующих операций, которые преобразуют входы в выходы (ISO, 2000).

(12) Действие, переводящее вход системного объекта в выход (Никаноров, 1969).

Таким образом, авторы работ, посвященных РБП, и организации – разработчики стандартов «раскрашивают» различными оттенками многогранное понятие «БП». В зависимости от задач внимание авторов акцентируется лишь на одном или нескольких его свойствах. Например, БП как целевая организационная деятельность (действия); получение продукта (услуги\товара) – одна из основных целей процесса; БП – это система; БП – механизм получения добавочной стоимости и т.д. Некоторые авторы отождествляют понятия «БП» и «проект» (Ойхман, Попов, 1997). Заметим, что многие «ключевые» свойства БП выделяются без должного обоснования. Например, в качестве свойства БП никак нельзя задавать признак «действие над ресурсами», т.к. это свойственно любому процессу без исключения. Да и само понятие «действие» априори подразумевает присутствие ресурса. Так же не является отличительными признаками: формирование добавочной стоимости, целевая направленность и т.п. Здравый смысл подсказывает, что вероятно наиболее выверенными являются определения, прошедшие тщательные процедуры согласований в авторитетных организациях, которым делегирована ответственность за разработку стандартов или рекомендаций к ним (например, определения 9 – 11). Тем не менее, авторитет гуру РБП, объективная консервативность стандартов и важность затронутой темы для формирования общего языка общения между проводниками РБП, руководством организации, внешними исполнителями и методологами РБП создают проблемную ситуацию, которая требует разрешения.

Проанализируем отличительные признаках бизнес-процессов. Прежде всего, обратим внимание на прямой перевод английского слова «business» на русский язык как «деятельность», а также практически полную лингвистическую идентичность этих понятий. Понятие «деятельность» является базовой категорией, используемой для описания форм существования индивида. Отсюда очевидно, что иных процессов, кроме процессов «деятельности» в организациях не существует. Поэтому, предположение наличия в организациях иных процессов деятельности кроме «деятельностных процессов» (имеем в виду БП), выдвигаемое некоторыми гуру РБП (Хаммер, Чампи, 1999), является некорректным. Естественно, существуют и другого рода аргументы против деления множества процессов в организациях на БП и иные процессы. некоторые Подробнее они рассмотрены в монографии С.В. Рубцова «Целевое управление в корпорациях. Управление изменениями» [130].

Можно выделить основные отличительные признаки понятия «БП»:

  1. «Поставка продукта внешнему потребителю», «формирование процессом прибавочной и\или потребительской стоимости», «наращивание стоимости» не могут использоваться в качестве отличительных признаков БП.
  2. Все процессы организации участвуют в обмене услугами\товарами независимо от степени учета такого обмена в самой организации и, следовательно, со всем присущим им экономическим содержанием не обладают специфическими отличительными признаками, если контекстом их описания является моделирование действий над ресурсами.

Мы будем далее использовать приставку «бизнес» к понятию «процесс», а также  относить понятие БП ко всем процессам организации.

Отметим также важную особенность БП – он не является действием, реализуемым реально в текущий момент времени. БП – это всего лишь представление таких действий, абстракция, модель. Поэтому, у процесса как модели не может быть эффективности. Модель оценивается адекватностью, а не эффективностью. Эффективность может быть у лишь у «способа использования процесса». Мы можем говорить в каждый момент времени лишь об ожидаемой полезности реализации процесса для потребителя при таких-то и таких-то условиях. Таким образом, эффективность реализации БП не есть эффективность, собственно, БП. Например, существуют ошибки исполнителя БП, которые снижают эффективность его реализации. Следовательно, эффективность реализации БП – это идеальная оценка деятельности, получаемая в процессе того или иного моделирования деятельности организации. При этом, исполнитель БП не является элементом БП, как пользователь ПК не является элементом программного продукта.

В монографии С.В. Рубцова «Целевое управление в корпорациях. Управление изменениями» формулируется новое определение:

«бизнес-процесс – это операция, включенная в систему операций, целью которой является производство и поставка услуг\товаров с использованием собственных и поставляемых ей ресурсов операциям, входящим в систему, а также другим системам»,

что в свою очередь также не может быть признано оптимальным.

Приведенное определение свидетельствует о предложении автора описать БП в силу свойств понятия «операция» математической моделью – целевым функционалом и множеством ограничений — это является важнейшим условием для постановки задачи глобальной оптимизации управления ресурсами различного рода.

В следующем разделе будет сформировано более полное и корректное, по мнению автора, определение БП, отражающее непротиворечивый и максимально формализованный подход.

Базовыми категориями в системно-операционном определении бизнес-процесса являются понятия «действие», «услуга\товар» и «ресурс». Первое из них – это одно из простейших отношений между оперирующей стороной и предметом, которое является интуитивно ясным и, как правило, однозначно интерпретируемым. Под ресурсом обычно понимают реальный объект, существование которого предполагается, и стоимость или ценность которого не возрастает в процессе совершения операций над ним. Снижение ценности ресурса обусловлено, например, износом оборудования, усталостью или старением персонала, а информационный ресурс может не потерять своей ценности в процессе использования. Напротив, стоимость услуги (товара) в процессе ее производства и поставки возрастает. Т.е. ресурс является источником возникновения услуги (товара). В этом состоит основное отличие ресурса от услуги (товара) на интервале времени исполнения операции. Однако, и здесь не все так однозначно и исходные понятия нуждаются в дополнительной контекстной конкретизации.

В первую очередь, здесь имеется в виду то, что конкретная операция может рассматриваться в другой бизнес-модели как ресурс. С другой стороны, услуга (товар), как правило, является ресурсом для операции — потребителя этой услуги (товара). Поэтому, при использовании этих понятий следует четко определять, к каким операциям они имеют отношение, а также осознавать, что это определение справедливо только на интервале времени исполнения рассматриваемой операции.

РБП (реинжинжиниринг бизнес-процессов) – это один из БП организации , включаемый некоторыми авторами в БП «разработка бизнеса» (Ойхман, Попов, 1997). Этот вывод следует не только из здравого смысла, подсказывающего нам, что любая деятельность в организациях, включая РБП, суть процессы, но и из известного постулата кибернетики – а именно, что объект (организация) и субъект (РБП) управления должны составлять единую систему (Бир, 1993).

Организация и бизнес-процессы

Поскольку, организация – это система БП, то управление организацией – это управление системой БП. При разработке модели БП обычно возникает необходимость в том, чтобы

1) сгруппировать операции в процессах большего или меньшего размера,
2) сосредоточить внимание на различных аспектах процессной модели,
3) воспользоваться разнообразными ракурсами и позициями восприятия модели и
4) создать множественные варианты описания модели и потенциальных вариантов управления организацией.

Эффективность работы системы БП зависит от ее структурных свойств (системной организации). Возможно, способов эффективной организации системы БП может быть много. Рассмотрим наиболее популярный в современных подходах к построению автоматизированных СУП. Это – способ организации, ориентированный на управление ресурсами.

В существующих MRP II / ERP – подходах центральное место в системе БП занимает процесс «Управление ресурсами» (Miller, Sprague, 1975; Wight, 1982, 84; Shtub, 1999; Callaway, 1999; O’Leary, 2000; Крылович, 2000; Справочник, 1998). Этот БП отвечает за планирование поставки и поставку ресурсов в организацию от внешних и внутренних поставщиков, а также за планирование поставки и поставку ресурсов внешним и внутренним потребителям организации (собственно, другим БП организации).

Основными особенностью подхода является то, что «толчком» к началу производства продукта процессом «Х» является факт поступления на его входы необходимых для этого ресурсов (т.е. с целью производства продукта БП «Х» не требует непосредственного запроса от других БП). Запрос от других БП необходим лишь для инициирования поставки им готового продукта от процесса «Х». Будет ли при этом БП «Х» производить никому ненужный продукт? Этого не произойдет, если ресурс на вход БП «Х» поступает только при исполнении следующих двух условий: (1) наличие готового продукта на выходе БП «Управление ресурсами», который может быть ресурсом для БП «Х»; (2) наличие запроса от БП «Х» или другого БП к БП «Управление ресурсами» на поставку ресурса процессу «Х». Исполнение условия (1) – это исключительная «головная боль» БП «Управление ресурсами», отвечающего за планирование внешних и внутренних поставок.

Разбиение множества БП организации на БП «Управление ресурсами» и другие БП говорит о «вырождении» параметра состояния «Блокировка ресурсов» в пустую матрицу для всех БП кроме БП «Управление ресурсами». Именно это структурное свойство модели БП позволяет вычленить выделить интеллектуальную составляющую управления всеми БП и представить ее в виде механизма ситуационного управления, заключенного в одном БП «Управление ресурсами». Другими словами, все БП содержат в себе информацию, как использовать и преобразовывать ресурсы, и только один БП «Управление ресурсами» владеет информацией о том, когда другие БП будут активированы. Здесь мы подошли вплотную к необходимости более подробно остановиться на особенностях современных подходов к стандартизации РБП и возможных метастандартов, снижающих организационные издержки при проведении РПБ.

 Стандартизация архитектуры модели бизнес-процессов

Согласно определению бизнес-процессы – это «кирпичики», из которых строится организация. Вариантов построения различных топологий организаций из одного и того же набора «кирпичей» может быть очень много.

Вопросами унификации и стандартизации элементов управленческой деятельности в бывшем СССР занимались ряд организаций: Научно-исследовательский институт труда (в области организации труда и социальной сфере); Всесоюзный научно-исследовательский институт проблем организации и управления (в области организации и автоматизации управления производственными объединениями); Академия народного хозяйства СССР (в области подготовки, обоснования и принятия управленческих решений); Государственная академия управления (в области теории управления). Большой вклад в стандартизацию элементов управленческой деятельности внесли Гличев А.В., Круглов М.И., Слезингер Г.Э., Нагорская М.Н., Чайка И.М., Гапич С.П., Степных Ю.В., Свиткин М.З. и др. (Смирнов, 1998).

Стандарт – это база, повторяемость, стабильность. Стандарты определяются также как узаконенные нормы, процессы или цель, продвижение к которым поддается измерению. Стандартизация – это способ целенаправленного воздействия на систему управления организацией. Стандартизация является одним из проявлений организационно – распорядительных методов управления. Фактически работа всех крупных ученых в области управления, экономики и других наук была направлена на создание стандартов в виде рекомендаций, принципов, законов и закономерностей.

Существенные научные и практические разработки в области управления и экономики проводились и хранились в рамках научных школ под крылом крупных академических, учебных и других учреждений. Однако для этих работ долгое время не было широкого объединяющего начала, которое позволило бы создать систему общепринятых стандартов в управлении или экономике.

Разработка модели БП организации представляет собой сложную задачу, решение которой требует применения специальных методик и инструментов. В последнее время значительно вырос интерес к CASE (Computer-Aided Software/System Engineering) — технологиям и инструментальным CASE-средствам, позволяющим максимально систематизировать и автоматизировать все этапы разработки модели. Известными примерами таких CASE-средств являются: ERwin (Computer Assosiates), S-Designer (Sybase), Rational Rose (Rational Software), ARIS (Scheer AG) ORACLE Designer (Oracle Corporation) и др. Поэтому носителями стандартов РБП часто являются сами CASE-средства. Одним из достоинств многих CASE-средств является возможность в наглядной форме строить визуальные модели БП. Последние при всей сложности организации обеспечивают ясность представления выбранных архитектурных решений и понимания разрабатываемой модели во всей ее полноте, что способствует наладке плодотворное взаимодействия между заказчиками, пользователями и командой разработчиков модели БП.

Естественно, общее признание пирамидальной архитектуры услуг как универсальной модели организационно-технических систем потребовало появление инструментов, поддерживающих проектирование систем различного назначения. Революционную роль в стандартизации процессов проектирования сыграла методология IDEF0 (National Institute of Standards and Technology, 1993), разработанная в 1981 году в рамках программы автоматизации промышленных предприятий ICAM (Integrated Computer Aided Manufacturing) и являющаяся версией развития стандарта SADT. В настоящее время IDEF0 – пожалуй, единственный общепризнанный стандарт, полностью соответствующий идеологии МВОС.

В бывшем СССР с 1980 по 1985 гг. проводился эксперимент по опытному внедрению комплекса государственных стандартов “Управление производственным объединением и промышленным предприятием”, основные положения которого были представлены в ГОСТ 24525.0-80. Государственный стандарт носил рекомендательный характер для обеспечения мягкого регулирования сложившихся за многие десятилетия стереотипов функционирования элементов системы управления. Данный стандарт по программе-минимум должен был обратить внимание руководителей и специалистов в области управления на новые общие подходы к функционированию системы управления и наметить пути для его совершенствования. Программа-максимум предполагала проведение практической унификации управления производственным объединением и промышленным предприятием по предложенным стандартам. Программа-минимум была выполнена, а программа-максимум практически не реализована в силу определенной недоработки стандартов, отсутствия должной настойчивости и последовательности в реализации (Смирнов, 1998).

Наиболее значимый мета-стандарт моделирования бизнес-процессов – это требование представлять организацию с точки зрения потребителя (Hammer, Champy, 1993; ISO, 2000a; ISO\IEC, 2001). В последнем случае ключевыми БП являются процессы, непосредственно взаимодействующие с БП потребителя и поддерживающие это взаимодействие. Системная методология развивает это требование до необходимости представлять организацию с точки зрения окружающей среды, расширяя понятие «потребитель» на все множество контрагентов организации.

Эволюция концепций проектирования и моделирования систем управления

Развитие концепций проектирования стратегий и систем управления происходило в соответствии с эволюцией задач практического менеджмента. Используя опыт передовых компаний, тео­рия на каждом этапе развития экономики создавала новую «социальную технологию» управления, эффективную для изменявшихся условий дея­тельности.

Высокое значение нововведений для обеспечения эффективности стратегий управления привела к появлению у предприятий гибких структур, не соответствовавших традициям иерархической жесткости крупных государственных и финансовых учреждений. Принципы построения гибких стратегий и структур изложил Г. Форд в период возникновения рынка автомобилей. Он утверждал, что:

  • чрезмерная жесткость и зарегламентированность создают воло­киту и мешают быстрому внедрению идей по усовершенствованию хозяйственных операций;
  • руководитель полностью несет ответственность за работу сво­его подразделения и должен иметь неограниченные полномочия по принятию решений;
  • организационная структура не подразумевает существование штатного расписания и должностных инструкций, поскольку ка­ждый сам должен создавать себе место в соответствии со своими способностями и выполнять обязанности, необходимые в данный момент;
  • служебные отношения опираются не на формальную иерархию, а на свободу установления любых необходимых контактов между сотрудниками.

Структуры, построенные в соответствии с указанными принципами, обеспечивали требуемую быстроту принятия решений и эффективное управление небольшими предприятиями, руководство которыми строи­лось не на четкости разделения задач, а на общей организационной культуре группы единомышленников.

Для эффективного управления быстрорастущими предприятиями в условиях стабильной внешней среды сформировался тот способ органи­зационного построения, который в компании «Дюпон» был назван «объ­единением однородных видов деятельности», а в теории управления — функциональной организационной структурой.

В основу этого способа организации легла специализация подраз­делений предприятия на выполнении однородных видов работ — функций хозяйственной деятельности.

В теории управления правила построения структур, позволяющие обеспечить эффективность компаний, были сформулированы классиками управления А.Файолем , Ф.Тейлором , Г.Эмерсоном.

Кратко эти правила можно изложить в следующем виде:

  • отсутствие дублирования функций подразделений,
  • соответствие иерархии целей подразделений целям всей компании,
  • единство руководства для каждого сотрудника,
  • соблюдение норматива управляемости,
  • минимизация количества уровней иерархии,
  • централизация, обеспечивающая принятие решений на минимально низком уровне иерархии с необходимой компетенцией.

Таким образом, появление научной теории менеджмента закрепило формирование в практике руководства уровня управления оперативной хозяйственной деятельностью, обеспечивающего внутреннюю эффектив­ность компаний. Основатели научной теории управления относились к числу технологических новаторов, столкнувшихся с необходимостью организации менеджмента на своих быстрорастущих компаниях. Поэтому в их работах помимо изложения принципов оперативного менеджмента присутствовало описание элементов стратегического управления, обеспечивавшего процесс адаптации фирм к новым задачам, поставлен­ным промышленной революцией. Однако, в период оптимизации операций и роста масштабов компаний, эта сторона их теории оказалась невос­требованной.

Принципы функциональной организации, начиная с 1927 года, до­полнялись социально — психологическими элементами, исследование которых начал Э.Мэйо, а в последствии продолжили М.Р.Фоллет, К.Арджирис, М.Вебер, Д.МакГрегор и пр. Эти исследо­вания показали, что в коллективах должна иметь место психологиче­ская совместимость сотрудников. Система мотивации должна учитывать управленческую культуру персонала. Индивидуальные и групповые сис­темы ценностей управляющих и сотрудников должны соответствовать их задачам в рамках структуры и общим целям предприятия.

В целом сочетание описанных функциональных и психологических принципов обеспечивало эффективное управление промышленными гиган­тами в период активного индустриального роста и широкого распро­странения стратегий вертикальной интеграции.

Период времени после Второй мировой войны в теории управления характеризовался развитием системных концепций. Одной из первых стала теория информации Н.Винера и К.Шеннона, сформулированная в 1949 г.

В ней подразделения фирм рассматривались как субъекты, принимающие, обрабатывающие и передающие информацию. Фирма, благодаря информационным связям, становилась целостной сис­темой. Задача проектирования структуры этой системы заключалась в оптимизации информационных связей и распределении задач сжатия и переработки информации между уровнями управления и обеспечением эффективной обратной связи.

В рамках концепции предприятия как целеустремленной системы организационное структурирование предлагалось осуществлять через иерархическую декомпозицию и синтез дерева целей. По аналогии с функциональным принципом организации для группировки целей и их передачи в сферу ответственности одного подразделения использовал­ся признак однородности целей и выделяемых для их достижения ре­сурсов (функционального потенциала).

Эта концепция теоретически обосновала возможность проектирова­ния различных типов организационных структур по единой методике, построенной на использовании системных законов, общих для всех ор­ганизаций. Так функциональная структура становилась частным случа­ем целевой организации, за основу которой брался признак однород­ности работ.

Для широко распространившихся к этому времени дивизиональных структур управления дифференцирование целей на высшем уровне руко­водства происходило по принципу полной ответственности за прибыль­ность деятельности в отдельных, не связанных друг с другом облас­тях деятельности. За достижение этих целей отвечали продуктовые или региональные отделения, иначе называвшиеся центрами прибыли. На следующем уровне иерархии целей внутри центров прибыли распре­деление задач осуществлялось по функциональному принципу.

Однако, дивизиональные структуры представляли собой не простую сумму нескольких функциональных подструктур центров прибыли. В дивизиональной структуре могут формироваться централизованные функ­циональные подразделения, обеспечивающие фирму общими для всех от­делений видами ресурсов: финансы, персонал, снабжение, энергетика и т.д.

Наиболее комплексный подход к проектированию структур был вы­работан в рамках системной концепции управления предприятием, сформулированной в трудах Саймона, Марта и др.

Здесь структура оптимизируется в соответствии с комплексом других внутренних и внешних переменных: спрос, конкуренты, институцио­нальное окружение, цели деятельности, технология производства, система планирования и контроля, интересы акционеров, руководства и персонала предприятия.

В теории организаций этого периода развитием системного подхо­да стали работы Дж. Томпсона и Дж.Гелбрайта по ситуационному управлению.

в которых обосновывалась необходимость адаптации организации управления в зависимости от конкретного со­стояния основных ситуационных переменных, как внешних, так и внут­ренних. Причем необходимые изменения могут простираться от измене­ния сфер полномочий управляющих до изменения типа организационной структуры. Впоследствии эти идеи были развиты в работах М.Портера  и Г.Минцберга.

Ситуационный подход обосновал, в частности, принципы проекти­рования так называемых множественных структур, в которых каждое отделение в зависимости от конкретных условий деятельности может иметь различные функциональные или матричные подструктуры управле­ния .

Следующий принципиальный прорыв в теории и практике руково­дства произошел в середине семидесятых годов, когда была сформули­рована эволюционная концепция управления. Ее авторами стали иссле­дователи, которые начиная со второй половины сороковых годов изу­чали динамику развития предприятий и роль в этих процессах органи­зационных и технических нововведений.

Принято считать, что начало эволюционной концепции было зало­жено А.Чандлером, когда в 1962 году увидела свет его книга «Стра­тегия и структура». Дальнейшее развитие теории продолжили И.Ансофф, Р.Нельсон и др. Во многом с похожих позиций рассматривал развитие практического и теоретического менеджмента П.Друкер.

Эволюционная концепция опирается на исследования естественной логики развития макроэкономических процессов Н. Кондратьева и Дж. Шумпетера. В контексте этого развития естественным образом эволю­ционируют экономические отрасли, стратегии, и структуры компаний. При этом случайный характер взаимозависимостей ситуационных пере­менных был заменен более жесткой логикой эволюции, основанной на изучении исторической ретроспективы деятельности западных фирм. Таким образом, если ситуационный подход предполагал существование статичных, оптимальных для конкретной ситуации стратегий и струк­тур фирм, то эволюционный подход предполагает необходимость непре­рывной адаптации и развития.

Эта теоретическая концепция, развивавшаяся еще с периода рево­люции управления конца сороковых годов, получила признание в сере­дине семидесятых, когда темпы развития внешней среды компаний ста­ли быстро нарастать. П.Друкер назвал это время «эпохой без законо­мерностей», а Д.Белл — «постиндустриальной эпохой». Эволюционная концепция теории менеджмента теоретически обосно­вала появление сложных многомерных матричных структур управления, используемых, в частности, и в аэрокосмической промышленности. Так, получило объяснение появление в структурах управления так на­зываемых стратегических хозяйственных центров, отвечающих за раз­работку фирмой долгосрочных проектов в рамках инновационной и стратегической реакции, обеспечивающих этими разработками сразу несколько технологически взаимосвязанных центров прибыли.

В рамках эволюционной концепции была проведена типизация структур управления фирмами и построена модель их эволюции, свя­занной с усложнением условий хозяйственной деятельности. Но при организационном проектировании типовые решения нивелируют индиви­дуальные особенности стратегии, составляющие основу конкурентных преимуществ фирм и создающих базу для дальнейшего развития. Тем самым нарушается принцип непрерывности развития стратегий и струк­тур управления в условиях систематических и непрерывных внешних изменений, характерных для процесса глобализации.

В СССР появление первых исследований по организации управления предприятиями, включая проблему разработки стратегий и структур, относится к шестидесятым годам. Всего в теории в это время было принято выделять следующие типы организационных структур: линей­ные, функциональные, линейно — функциональные, линейно — штабные, матричные.

Линейные организационные структуры предполагали четкую органи­зационную иерархию с административным подчинением сотрудников вы­шестоящему руководителю при отсутствии четкой функциональной спе­циализации подразделений. Они представляли собой классическую бю­рократическую организацию и обеспечивали эффективное управление в условиях стабильной внешней среды.

Как некоторая антитеза линейным структурам рассматривались структуры функциональные. Их главным отличием от линейных была функциональная специализация подразделений по видам выполняемых работ. Такая схема, по мнению авторов, обеспечивала более высокий профессиональный уровень выполнения работ и качество конечного продукта. Однако, такая схема была недостаточно жесткой для созда­ния сложной продукции, требовавшей специализации подразделений не только по функциональному признаку, но и по этапам жизненного цик­ла изделия и работам с отдельными подсистемами. Поэтому функцио­нальная организационная структура считалась неподходящей для круп­ных предприятий.

Как средство, устраняющее недостатки линейных и функциональных структур, предлагались структуры линейно — штабные. Их особенность заключалась в том, что ряд вспомогательных и обеспечивающих функ­ций выделялись в отдельные централизованные подразделения, кон­сультирующие линейных руководителей при выработке управленческих решений. Штабные подразделения обладали консультирующими полномо­чиями, а их решения реализовывались через линейную административ­ную вертикаль. Линейно — штабные структуры обеспечивали квалифици­рованное руководство крупными предприятиями, но, из-за длинной це­пи прохождения решений, оставались недостаточно гибкими.

Проблема гибкости стала решаться путем установления между штабными функциональными и линейными подразделениями всех уровней прямых управленческих связей. При этом подразумевалось четкое рас­пределение сфер ответственности линейных и функциональных руково­дителей. Чаще всего линейный руководитель отвечал за выполнение программы работ и выделение ресурсов для подразделения, а функцио­нальный руководитель обеспечивал необходимый уровень профильного потенциала: квалификации персонала, новизны и работоспособности оборудования. Такие структуры получили название линейно — функцио­нальных .

В целом приведенная теоретическая классификация организацион­ных структур соответствует типологии, принятой в западной теории менеджмента. Качественное различие заключается в более высокой степени абстракции и теоретической условности классификации, при­нятой в нашей стране. На практике в чистом виде линейные и функциональные структуры не встречаются. Более того, смысл их различий пропадает, как только дифференцирование подразделений предприятия начинает происходить на основе функций хозяйственной деятельности. Линейная и функциональная подчиненности смешиваются. Поэтому при­веденные понятия линейных и функциональных структур имеют отноше­ние не столько к классификационным типам организационных структур, сколько к видам полномочий руководителя: линейным (административ­ным) или функциональным (штабным, координационным). Оба вида пол­номочий имеют место в любых организационных структурах.

На основе признаков классификации организационных структур в СССР стали формироваться различные подходы к их проектированию.

Первое время преобладал функциональный подход, который оптимизиро­вал структуры на основе правил внутренней эффективности, изложен­ных выше, когда речь шла о функциональном подходе к проектированию структур в западной теории.

После укрупнения и создания на базе разрабатывающих предпри­ятий и серийных заводов НПО, сложность задач практического руково­дства стала превосходить возможности их решения при организации управления в рамках функциональных структур. В результате чего бы­ли сформулированы новые подходы к организационному проектированию: целевой, системный, ситуационный и эволюционный. Но если первые три из них соответствовали аналогичным западным теориям, то эволю­ционная концепция имела некоторую специфику.

В рамках этого подхода в отечественной практике управления бы­ло принято выделять формальные параметры структур и устанавливать возможные типовые значения этих параметров. На основе такой пара­метрической модели был создан классификатор структур с системой шифров. С помощью наблюдения и фиксации значений параметров прак­тических структур делались заключения об устойчивых тенденциях их развития и оптимальных значениях параметров. Достоинством этого подхода является его динамичность и прак­тичность. Недостатки связаны с тем, что структура, спроектирован­ная по такому принципу, будет решать новые перспективные задачи предприятия, ориентируясь на прошлый организационный опыт и типо­вые структурные параметры. А о недостатках типовых организационных решений уже говорилось ранее.

В целом анализ концепций проектирования стратегий и структур управления показывает, что развитие теории обеспечивало решение задач, возникающих в практической деятельности компаний и предпри­ятий.

Проблемы современного управления и целеполагание дальнейших исследований

Проблемы современного управления:

  • необходимость учета в стратегиях, моделях и процессах организаций иных важных целей бизнеса, помимо максимизации прибыли;
  • необходимость в системной интеграции и координации различных уровней анализа и управления предприятием;
  • недостаточная разработанность научно-методической базы для внедрения управления процессами на высших, стратегических уровнях управления;
  • необходимость решения комплексной и слабоструктурированной проблемы разработки новых подходов и методов управления процессами и их оценки;
  • необходимость разработки методических и практических рекомендаций по созданию системы управления стратегическими процессами на предприятии;
  • необходимость уточнения методики формирования системы показателей как инструмента управления стратегическими процессами на предприятии.

Теоретическому изучению проблем разработки подходов и методов стратегического управления (Портер М., Ансофф П., Друкер Питер Ф.), управления процессами (Хаммер М., Чампи Дж., Давенпорт Т.Н., Е.Г. Ойхмана), преобразованием организации, построению систем оценки уделено большое внимание в литературе.

Целью исследований является разработка системы показателей как инструмента оценки процессов предприятия.

Для достижения указанной цели необходимо решить следующие задачи:

  1. Исследовать процесс развития теории построения организации в эволюционном аспекте и современные концепции управления предприятием;
  2. Проанализировать существующие методы построения предприятия, его системы управления и оценки, выявить их достоинства и недостатки;
  3. Исследовать применение процессного подхода к проблеме проектирования, создания и управления предприятием, исследовать основные модели, использующие бизнес-процессы;
  4. Рассмотреть взаимосвязь между различными типами и уровнями процессов предприятия, выявить их особенности и различия;
  5. Обосновать необходимость применения многоуровневого подхода к процессной системе управления предприятием;
  6. Разработать систему показателей для оценки эффективности процессов на базе многоуровневого подхода;
  7. Продемонстрировать на примере предприятий выбранной отрасли промышленности применение разработанной методики оценки эффективности процессов с учетом специфики отрасли;
  8. Предложить рекомендации по внедрению и практическому применению
    предложенного подхода к оценке стратегических процессов предприятия.

Цели и задачи совершенствования управления автомобилестроением России

Актуальность темы определяется необходимостью совершенствования систем управления российских предприятий с учетом новых концепций бизнеса, внедрения современных информационных систем поддержки и принятия решений, ускоренной адаптации структуры управления в современной высокоподвижной внешней среде. В настоящее время большинство промышленных предприятий испытывают значительные трудности методологического, методического и информационного обеспечения принятия эффективных управленческих решений.

Особую роль в экономике страны (кроме ТЭК) занимает машиностроение, и, особенно, автомобилестроение. Правительство РФ поддержало инициативы частного бизнеса и организовало привлечение новых технологий в автопром, как в виде новых платформ, так и в виде локализации производства комплектующих. Разразившийся кризис сузил рынок, но повышением ввозных пошлин и ослаблением валюты правительство может добиться  продолжения импортозамещения (в том числе и силами производств иностранных концернов), а государственными кредитами – прямой финансовой поддержки российских  заводов.

Проблемами российской управленческой мысли последних десятилетий были реструктуризация выживших во время переходного периода предприятий, создание новых производств, горизонтальная и вертикальная диверсификация бизнеса,  выстраивание заново технологических и территориальных комплексов производственного цикла, разрушенных при акционировании и дроблении единых комплексов советской промышленности.

Интеграция промышленности России в мировую экономику ставит на первый план задачу сертификации предприятий по мировым стандартам – не только системы управления качеством продукции, но и всех процессов, что должно явиться базой для ускоренного развития российских организаций в целях полноценного удовлетворения потребностей российского общества и конкурентоспособного выхода на мировой рынок. В то же время, мировая рецессия выдвигает проблему адаптации к ней, идентификации  стратегических целей и оптимизации систем управления.

Обобщение, систематизация и анализ мировой теории и российской практики успешного управления организациями должны способствовать скорейшему переходу стагнирующей части российских субъектов экономики на новые методы управления, стабилизации экономического состояния неприбыльных предприятий и повышению экономического потенциала всей страны.